בפוסט זיהוי הבעיות העיקריות למדנו איך ניתן לזהות את הבעיות העיקריות של הארגון התפעולי. בפוסט הזה נעבור על התהליך של הקטנת זמני אספקה.
המטרה שלנו:
הורדת זמני אספקה על מנת לייצר יתרון תחרותי או לסגור פער מול המתחרים
אז איך מורידים זמני אספקה?
הורדת זמני אספקה זוהי המשימה היותר מסובכת לביצוע בארגון. באופן עקרוני אם המערך התפעולי מעולם לא עשה עבודה של הורדת זמני אספקה, קחו בחשבון שניתן להוריד כ 30-50 אחוז מזמן האספקה בעבודה של כחצי שנה (אפשר כמובן גם יותר ובהרבה פחות זמן, אבל אתם חדשים בארגון 🙂 ).
קצת מונחים על מנת שנוכל למדוד את זמן האספקה ולהבין מה הפוטנציאל של הייעול שלנו.
זמן אספקה מול זמן ייצור:
כאשר אנחנו מדברים על זמני אספקה חשוב מאד להבדיל בין שני מונחים:
זמן האספקה ללקוח – הזמן שעובר מהרגע שהלקוח הכניס הזמנה עד הרגע שהוא קיבל אותה.
זה הזמן הכי חשוב שלנו. צריך להבין שהזמן הזה יכול להיות מאד נמוך במידה ויש לנו מלאי לספק ללקוח.
זמן ייצור – במידה ואין לי מלאי, כמה זמן ייקח לי לייצר את החומר עבור הלקוח בהתחשב בכך שיש הזמנות נוספות בתור וכו'.
חשוב מאד להבין את ההבדל בין השניים. ארגונים רבים יכולים לתת זמן אספקה מעולה ללקוח במידה ויש להם את המלאי הנכון והם יכולים לעתד מחדש את מלאי התוצ"ג במהירות.
במידה ואין לנו מלאי של הפריט אותו הלקוח רוצה. נתייחס לזמן הייצור:
קצב 1X
מה הזמן שייקח למוצר אחד לעבור את כל תהליך הייצור בהנחה שהוא היחיד שרץ במפעל וכל המכונות ממתינות לו. זה ערך המינימום שממנו לא נוכל לרדת אלא אם כן, נשנה את תהליך הייצור עצמו.
מכפלת זמן אספקה
כאשר נחלק את זמן האספקה הנוכחי שלנו ב 1X נקבל את "מכפלת זמן האספקה". ככל שהערך הזה גבוה יותר יהיו לנו יותר הזדמנויות להוריד את זמן האספקה. 
החישוב הזה מתייחס כאמור למוצרים שאין לנו במלאי ואנחנו נאלצים לייצר.
- אחד הדברים הראשונים שכדאי לנו לעשות הוא לפרק את זמן האספקה לגורמים על מנת שנדע איפה להשקיע את המאמץ. אני מאד ממליץ לקרוא את הפוסט : פירוק זמן אספקה לגורמים.
ממה מושפע זמן אספקה?
זמן אספקה ארוך יכול לנבוע מאין ספור גורמים, אני בכל זאת אנסה לחלק אותו לגורמים שתמצאו במרבית הארגונים:
- תכנון, תזמון ותעדוף ייצור
- תכנון מלאי: מלאי תוצ"ג
- תכנון מלאי: מלאי חו"ג
- WIP buffers management – ניהול מלאי בתהליך באזורי אחסון בתוך הייצור
- הקטנת תהליכים מיותרים וצמצום תהליכים שנותנים מעט ערך
- עבודה במקביל מול עבודה בטור
- איזון קווים
- חפיפה בייצור – תחילת עבודה במכונה השניה בתור לפני סיום המכונה הראשונה
- משלוחים מהירים
איך ניתן לשפר את זמני האספקה:
אני אתחיל בלהסביר את 3 המושגים הנ"ל:
-
- תכנון ייצור – תכנון הייצור לוקח בחשבון את הזמינות של חומרי הגלם, מתכנן את גודל המנה במטרה לייצר מנת ייצור גדולה ככל הניתן בהתחשב בלוחות הזמנים (על מנת לקצר זמני סאטאפ של מעבר בין חומר לחומר). במקרה של מפעל מורכב יותר צריך להעריך באמצעות מודל קיבולת איפה יהיה צוואר הבקבוק במיקס ההזמנות הנוכחי. לחילופין, אם אנחנו יודעים איפה צוואר הבקבוק אז צריך לתכנן את הייצור קודם כל על צוואר הבקבוק.
- תזמון הייצור – בשלב התכנון הגדרנו את גודל המנה ואת ההזמנות שיכללו במנה הזאת . בשלב התזמון נחליט על איזה מכונה לשבץ את המנה ובאיזה מקום בתור המנות הממתינות לייצור. בשלב הזה, אנחנו לוקחים בחשבון את זמני האספקה המתוכננים בהתאם להזמנות הנכללות במנה. אנחנו לוקחים את זמני הסאטאפ שנובעים מהשילוב של המוצר הקודם והמוצר הנוכחי. לדוגמה אם יש לנו מכונה שצובעת לבן במשך כל השבוע ונכניס לה מנה של שחור באמצע נצטרך להמתין זמן רב לניקיונות.
- תעדוף ייצור –
- לחלק מהלקוחות יש תעדוף מעצם היותם לקוחות אסטרטגיים
- לחילופין ישנם הזמנות שאנשי המכירות מבקשים לקדם במיוחד
- לפעמים אנחנו פשוט אנחנו עובדים FIFO.
- הרשימה למעלה מכתיבה לנו מנות שמקבלות עדיפות על פני מנות אחרות. התפ"י אמור להתחשב בכל האילוצים הללו ולדאוג שתוכנית הייצור תפעל לפי התעדוף שקבענו בדרך כלל מראש.
פוסט על תכנון ייצור ניתן למצוא כאן.
פוסט על תזמון ייצור ניתן למצוא כאן.
- תכנון, תזמון ותעדוף הייצור – בסוף התהליך התפ"י מכין רשימה של עבודות שרצה על מכונות. איפה התפ"י יכול להשפיע:
- במידה והתפ"י מתכנן ייצור על מכונה עם קיבולת יותר גבוהה ממה שאנחנו צריכים, התפ"י יכול להקטין את מנות הייצור
ובכל מנה לא לייצר את כל ההזמנות אלא את ההזמנות היותר דחופות או אלו ששוהות הכי הרבה זמן. התשלום יהיה בכמות הסאטאפים שתגדל, אבל ההנחה היא שאין בעיית קיבולת. במקרה ההפוך שבו אנחנו מתכננים על צוואר הבקבוק, אנחנו נצטרך לתכנן עם מינימום זמני סאטאפ מכיוון שכל זמן סאטאפ הוא בזבוז של חוסר ייצור על צוואר הבקבוק. החיים האמיתיים, שונים מהתאוריה ויש שילוב בין הגישות. אבל כעיקרון בתכנון: צוואר הבקבוק, מנות גדולות מינימום סאטאפ. מכונות אחרות, מנות קטנות מינימום זמן אספקה, כמעט לא מתחשבים בסאטאפ. - זה נשמע כמו משהו לא סביר ובכל זאת: לא תמיד נכון לתעדף הזמנות על פני מלאי.
אני אסביר באמצעות דוגמה: נניח שהמפעל שלכם מייצר במבה או ביסלי. אתם מצד אחד מייצרים למלאי את השקיות הסטנדרטיות ודואגים שהמלאי לא ייקטן מ 7 ימי מלאי (ראה פוסט שיני משור עם ימי מלאי ) ומצד שני אתם מייצרים שקיות במיוחד לשוק המוסדי, אם כיתוב מיוחד או כשרות מיוחדת. בשלב מסויים, אם יהיו הרבה הזמנות לשוק המוסדי והמלאי יגיע ל 7 ימים יצטרך התפ"י להחליט מה לייצר קודם שוק מוסדי או מלאי. נורא קל להגיד, קודם כל בואו נייצר הזמנות אבל זאת טעות. כי ברגע שייווצר מחסור בבמבה הרגילה ייווצר לחץ מטורף על הייצור. המוני הזמנות שהיו רגילות להיות מסופקות מהמלאי, פתאום יסופקו מקו הייצור בהשהייה גדולה ואז תחזו בהגדרה של עבודה בתנאי לחץ. לכן, המלצתי החמה לכם תחליטו על מלאי ברזל שממנו אתם לא יורדים וברגע שתגיעו לשם תייצרו קודם למלאי ורק אחר כך שוב להזמנות.
- במידה והתפ"י מתכנן ייצור על מכונה עם קיבולת יותר גבוהה ממה שאנחנו צריכים, התפ"י יכול להקטין את מנות הייצור
- תכנון מלאי תוצ"ג – תכנון מלאי התוצ"ג קריטי לזמני האספקה.
אם הלקוח הזמין מכם מוצר שיש לכם במחסן, צריך רק ללקט אותו ולשלוח. בדרך כלל ניתן לעשות את הפעולה הזאת מהר מאד. מצד שני, אם הלקוח הזמין מוצר שאין במלאי, צריך עכשיו לייצר אותו והוא נכנס לתור העבודות. הנה כמה דברים שיש לקחת בחשבון:
- ישנם מפעלים שמייצרים במדוייק לפי בקשת לקוח (לדוגמה תבניות ספציפיות). כאן המלאים לא רלוונטים.
- לארגונים שיש להם מק"טים סטנדרטים והם רוצים להנות מיתרון של זמן אספקה כדאי מאד להחזיק מלאי. המלאי גם מאפשר זמן אספקה מאד קצר, גם מאפשר לייצר במנות גדולות יותר ובדרך כלל יותר יעילות וגם מאפשר לספוג בלת"מים שצפויים תמיד בייצור. תמיד יגיע היום שמנה תיפסל על בעיית איכות, או שהחומר גלם לא תקין, או שמכונה התקלקלה. את כל אלו יספוג המלאי. יש כמובן את הטענות ללמה לא להחזיק מלאי: אבל כמעט כולן לא רלוונטיות כאשר מדובר בהחזקת מלאי לפריטי תוצ"ג שכיחים ובכמות של לא יותר מחודש מלאי (לפריטים ללא פג תוקף).
- תכנון מלאי תוצ"ג מתחיל בהגדרת הפריטים שיש להחזיק. הרשימה הזאת חייבת להשתנות באופן תדיר (לדעתי לפחות אחת לחודש או רבעון) כדי לעקוב במדוייק אחרי השוק.
- לאחר ההחלטה של מה להחזיק משתמשים בכללים של קבוצות המלאי כדי להחליט כמה להחזיק מכל פריט תוצ"ג ומה תהיה נקודת הכניסה מחדש לייצור (נקודת הזמנה).
- בנו לכם מערכת אוטומטית שמאפשרת לכם לעדכן את הפריטים והכמויות בהתאם לצריכה ההיסטורית או לחילופין בהתאם לתחזיות של המכירות לאחר תיקון שלהן.
- לא פחות חשוב, אתם צריכים לעקוב אחרי היעילות של המלאי שלכם.
- יעילות מלאי תוצ"ג = % שורות ההזמנה שמסופקות ישירות מהמלאי
- תכנון מלאי חו"ג – תפקיד מלאי חו"ג הוא לאפשר לנו לייצר את מה שאנחנו צריכים בזמן שאנחנו צריכים. במידה והחומר לא יהיה בזמן במחסן לא נוכל לייצר בזמן ואז לא משנה כמה אנחנו יודעים לתכנן מלאי תוצ"ג או לתכנן ייצור. ללא חו"ג לא ניתן לייצר. אני לא אכנס כאן לתכנון מלאי של חו"ג כי הוא מחייב לפחות פוסט בפני עצמו. בהקשר של זמני האספקה, אסור לנו להשאר ללא חומרי גלם. כדי להעמיק יותר בתכנון חומרי גלם אני ממליץ לקרוא את הפוסטים הבאים:
- WIP buffers management – לפעמים תהליך הייצור שלנו הוא ארוך יחסית ומנותב דרך מספר תחנות. על מנת שנוכל לספק זמני אספקה מהירים וגמישים אנחנו צריכים לדעת לנהל את המלאי בתהליך שנמצא לפני כל אחת מהתחנות. פעמים רבות, כאשר יש המון תחנות בתהליך, קשה לנו בכלל לתכנן מה יהיה בכל אחת מהתחנות בכל רגע נתון. המלאי בתהליך שלפני כל תחנה הוא אוסף של כל העבודות שהגיעו לתחנה מכל התחנות שקדמו לה. זה יכול להיות אוסף לא קטן של מק"טים בתהליך ועכשיו המנהל מחלקה צריך להחליט איזה עבודה לעשות קודם. למנהל המחלקה יש את האינטרסים המקומיים שלו שזה בדרך כלל מקסימום תפוקה ליחידת זמן. מצד שני יש את הצרכים הגלובליים של כל ההזמנות וכל הלקוחות. לדוגמה: במפעל לוופלים מייצרים וופלים משוקולד וופלים מלימון. לתחנת הכנת התערובות מגיעות בקשות למספר מנות 60% שוקולד ו 40% לימון.
מנהל המחלקה יכין קודם כל את כל המנות של השוקולד ורק לאחר מכן, אם לא תכנס מנה נוספת , הוא יכין את תערובת הלימון. למה? כי מנהל המחלקה רוצה מינימום נקיונות ומקסימום תפוקה. מצד שני הלקוחות של וופלות הלימון ימתינו זמן ארוך מאד וקרוב לוודאי ייוצרו רק לאחר שיתחילו להצטבר איחורים ומישהו יתערב. ניהול נכון של התורים הללו הוא קריטי לתהליך מהיר שמסתכל מצד אחד על כל ההזמנות ומצד שני לוקח בחשבון את הצרכים של התחנה המקומית להגדיל תפוקה. מנהל תפ"י שרוצה זמני אספקה קצרים חייב לנהל, רצוי בעזרת אלגוריתם אוטומטי ולא ידנית, את התורים הללו לפני כל תחנה משמעותית. - הקטנת תהליכים מיותרים – זה כמעט ענף בפני עצמו בתחום של התעשיה וניהול והוא נכון לגבי כל התהליכים בכל הארגונים. כדי להקטין את זמן ה 1X אנחנו צריכים לבטל מהתהליך פעולות מיותרות. איך עושים את זה, ניתן לקרוא בפוסט הבא.
- עבודה במקביל – במקרים של מוצרים המורכבים ממספר פריטים אנחנו נדרשים לייצור והרכבה של המוצר. אם לא יהיו לנו כל החלקים בעת ההרכבה (אינטגרציה) לא נוכל לבנות את המוצר. הזמן המינימלי שבו נוכל לבצע את האינטגרציה יהיה הזמן שבו אחרון הפריטים הגיע להרכבה. לכן, כאשר אנחנו מייצרים את פרטי ההרכבה במקביל ולא בטור יש לנו סיכוי טוב מאד לקצר את זמני האספקה. איפה הקושי? על מנת לתאם שכל הפריטים יהיו מוכנים כאשר אנחנו רוצים להרכיב אנחנו נדרשים לתכנון ותעדוף ייצור ברמה גבוהה. ניתן לעשות את זה על ידי רשימות תעדוף או לחילופין באמצעות שיטת הקאנבאן שהיא ללא ספק מאד מתאימה במקרה הזה.
- איזון קווים – פעמים רבות המתכננים אוהבים לקשור פריטים מסויימים למכונה שהכי יעיל לייצר בה. הבעיה היא שהמכונה הטובה הופכת להיות צוואר בקבוק מהר מאד כי כל המק"טים ישובצו עליה. אנחנו כמתכננים צריכים לזהות מראש איפה צפויים צווארי הבקבוק שלנו (בעזרת מודל קיבולת) ולשייך כל פריט אפשרי למכונה אחרת שאיננה צוואר הבקבוק גם אם מדובר במכונה יותר איטית או פחות יעילה. תקראו את הפוסט על מודל הקיבולת וגם את פוסט ההמשך שמראה איךלאזן קווים בעזרת מודל דינמי.
- חפיפה בייצור – במקומות רבים נתקלתי בכך שמכונת האריזה ממתינה לייצור של כל האצווה לפני שמתחילים לארוז בה. זה כמובן לא הכרחי, גם אם המכונות לא נמצאות באותו חדר. בשלב מסויים בייצור מתחילים לעשות העברת חומר ממכונת הייצור למכונת האריזה וכך נחסך זמן רב. החיסרון הוא שלפעמים זה מגדיל את כמות השינועים במפעל. תבדקו את זה, לפעמים זה ממש כדאי.
- משלוחים מהירים – עד עכשיו התייחסנו לזמני אספקה שנגמרו בהוצאת החומר מהמחסן במפעל. אני מזכיר שזמן האספקה שהלקוח חווה כולל את הזמן עד שההזמנה מגיעה אליו.
כלומר, המשלוח הוא חלק ניכר מזמן האספקה. אני עבדתי במפעל שהיה מסוגל לייצר ללקוח תוך 48 שעות כמעט כל מה שהוא רצה, אבל אחר כך היה צריך לשלוח לאירופה דרך הים. המפעל החזיק מחלקה של מומחיות ייצוא שמצאו את האניה שתביא את החומר בזמן הכי קצר. הם עבדו עם המון חברות ספנות והמון חברות שינוע יבשתיות. התוצאה היתה שמרגע שהלקוח הכניס הזמנה ועד הרגע שהוא קיבל עברו בערך 18-25 ימים כאשר מתוך זה זמן השינוע היבשתי+זמן הייצור היה בערך 3-4 ימים. למעשה זמן האספקה ללקוח היה בערך 5-7 ימים יותר מזמן האספקה שסיפק לו מפעל אירופאי ביבשת, שיכול היה לשלוח משלוחים שמגיעים תוך 24 שעות לכמעט כל מקום באירופה. זהו כמובן יתרון תחרותי מאד משמעותי, כי הלקוח מקבל בזמן אספקה קרוב למתחרה שלנו אבל בעלויות הרבה יותר נמוכות. כאשר מפעל ישראלי מצליח להיות גם זול וגם לספק כמעט באותו זמן אספקה של המתחרה האירופי הוא הופך למאד משמעותי ללקוח (אני מזכיר שזמני אספקה מסין בכלל לא יכולים להתחרות, למי שזקוק לזמן אספקה מהיר).
סיכום
זמני אספקה הם באופן יחסי החלק היותר אתגרי של תחום התעשיה וניהול. זה לא פשוט לעשות קייזן כזה או אחר. שינוי בזמני אספקה דורש מערכות תכנון, שינוע והמון מחשבה על תזמון. זאת אגב הסיבה שכאשר עושים את זה טוב, קשה מאד לאחרים להעתיק את מה שאתה עושה. תחשבו כמה קשה עובדת אמזון כדי לספק את הסחורה לכל הלקוחות האמריקאים שלה בתוך 24 שעות ולפעמים אפילו 10 שעות. כל אחד יכול לבנות מחסנים, אבל כדי לספק בזמנים כל כך קצרים צריך מערכות תכנון, צריך להכשיר אנשים לחשוב בצורה של זמני אספקה וצריכים להשקיע המון משאבי ניהול ומשאבים חומריים כדי לחסוך עוד ועוד מזמן האספקה. מצד שני, זאת הסיבה שהאמריקאים קונים המון באמזון וקונים מעט ב ebay למרות שהמחירים ב ebay יכולים להיות יותר זולים. הלקוח של היום רוצה את מה שהוא הזמין ומהר. הלקוח התעשייתי רוצה לספק הזמנות ללקוחות שלו כמה שיותר מהר ולכן הוא צריך ספקים שיספקו לו חומר מהר וכך נמשכת שרשרת האספקה והאיטיים בסוף לא ישרדו.
אני אשמח מאד אם תוסיפו לייק למאמר, זה ייתן לי מוטיבציה להמשיך ולייצר את הפוסטים הנוספים.