טיוב תחזיות שיווק זה נושא רחב מאד שאני עוד אכתוב עליו מספר רב של פוסטים בעתיד. בפוסט הזה אני אתמקד בשיפור המידע לאיש השיווק כך שבזמן קצר יותר הוא יוכל להכניס נידע רלוונטי יותר.
הבעיה הכללית
הרכש/גוף התכנון התפעולי צריך פעמים רבות לרכוש חומרי גלם חודש או חודשיים לפני כניסת הזמנת הלקוח. על מנת לדעת כמה ומתי צריך להזמין, המתכנן מסתמך על תחזיות שיווק (תחזיות של מוצרים מוגמרים). תחזיות אלו מתורגמות על ידי ה MRP לחומרי גלם. לחומר גלם אחד יכולים להיות הרבה אבות ולא פשוט להבין מה הסיבה לגידול בהזמנות חומר גלם מסויים (גם על זה, אני אעשה פוסט מסודר בעתיד).
לכן, במקרה של זמני אספקה של 30 יום או יותר לחו"ג וריבוי מק"טי אב ובנים הארגון נדרש לדיוק רב יותר או לחלופין להחזיק מלאי גדול על מנת שלא ייווצר חוסר.
הבעיה במקרה שלנו
הארגון שבו עבדתי ייצר חומרים הנדסיים מערבוב, חימום + שיחול של פורמולות המורכבות בדר"כ מ 5 עד 15 חומרי גלם. בארגון היו כ 500 מקטי חו"ג (חומר גלם) וכמות דומה של מקטי תוצ"ג (תוצרת גמורה) בשנה. היתרון התחרותי של הארגון (אחד מרבים) היה קניה של חו"ג במזרח ממגוון ספקים במחיר מוזל שמאפשר תחרות אגרסיבית מול המתחרים שקנו מספקים מקומיים שהחזיקו עבורם מלאי אבל במחיר יקר יותר. זמן האספקה של חומר גלם מהמזרח הוא בין 30 ל 75 ימים (תלוי בזמינות החומר אצל הספק).
מדיניות המלאי הנהוגה בארגון הייתה החזקת מלאי בכמות של 30 ימי צריכה מכל חומר (להלן 30 ימי מלאי). הבעיה היא שכאשר מתכננים לאופק של 75+ ימים עם הזמנות שנכנסות לטווח של שבוע קדימה חייבים להסתמך על תחזיות מכירה.
עיתוד החומר בתנאים הללו הוא קשה מאד והמעתד מנסה לנחש את העתיד.
בארגון הזה, הייתה בכל פעם בעיה של מחסור בחומרים שלא אפשר ייצור מסודר וגרם לכל הגוף התפעולי לעסוק כל הזמן במציאת פתרונות למחסור. פתרונות יקרים בדרך כלל גם בכסף וגם בזמן של עובדים ושל מכונות.
כדי לפתור בעיה מהסוג הזה ביצענו מספר פעולות ממוקדות שהביאו לשיפור דרמטי וירידה משמעותית בחוסרים. בפוסט זה אני אעסוק רק בהיבט של תחזיות אנשי המכירות.
תחזיות טובות מורכבות ממידע שקיים במערכות על לקוח מסויים ומהכרות אינטימית של איש המכירות שעומד מול הלקוח. לדוגמה, אם לקוח מסויים לוקח 100 ק"ג כל חודש, אז מערכת המידע תוכל להמליץ על הצטיידות עבור 100 ק"ג בממוצע לכל החודשים קדימה. זה מידע קיים שאנחנו יכולים להוציא ממערכת המידע.
אז מה חסר?
האינפורמציה שנמצאת רק בראשם של אנשי המכירות היא הסביבה העסקית של הלקוח. הנה מספר דוגמאות:
- איש המכירות מתכנן יחד עם הלקוח להפוך אותנו לספק יחידי אצל הלקוח למוצר מסויים.
- איש המכירות מודע לכך שהלקוח רוצה להכניס ספק נוסף וזה כמובן יוריד מכמות המכירות שלנו.
- איש המכירות עובד מול הלקוח על שדרוג מוצר מסויים ללקוח כך שלמוצר החדש יהיה אחוז שונה של חו"ג או חומרים אחרים השונים מהעץ של המוצר הנוכחי.
- חלק מהלקוחות קונים את התוצ"ג שלנו בעבור פרוייקטים חד פעמיים שהם זוכים בהם. הכמות שצרכנו בעבר לא רלוונטית בהכרח לכמות שנצרוך בעתיד.
- יש עוד סיבות רבות לכך שרק איש המכירות יכול להעריך שינויים בצריכה של הלקוח.
מבנה הפתרון
- השלב הראשון צריך להיות שאנשי המכירות יהיו מודעים לחשיבות העצומה של התחזיות.
- בפתרון שלנו נחפש איך לאפשר לאיש המכירות להכניס נתונים נכונים ככל האפשר בלי לנבור באין סוף מסכי מידע.
הפתרון
- בשלב הראשון ערכתי שיחות ארוכות מאד עם כל אנשי המכירות הרלוונטים ובהם הסברתי את הקשר שבין תחזיות לא תקינות ובין המחסור בחומר גלם שיצר אצל הלקוחות שלהם עיכובים בלתי נסבלים. שלב זה היה קריטי להמשך ואכן מרבית אנשי המכירות הפנימו את הבעיה.
- אנשי המכירות טענו שהמנגנון הנוכחי שבו עליהם להזין תחזית חודשית (4 חודשים מראש) לכל מק"ט שהלקוח קונה (ברמת מק"ט+לקוח) הוא מסורבל וכדי לעשות אותו כמו שצריך הם צריכים להשקיע שבוע בכל חודש וזה כמובן לא סביר והם לא עושים את זה. הם העריכו שהזמן שהם יכולים להקדיש לתחזיות הוא בין 4 ל 6 שעות בחודש. לשם כך היינו צריכים לבנות מסכי עבודה משופרים שדורשים הרבה פחות מכל איש מכירות. בנינו את המסכים באופן הבא:
- כברירת מחדל הכמויות שהלקוח הזמין ב 4 החודשים האחרונים מתפרסים על ארבעת החודשים העתידיים.
- איש המכירות היה רואה את התחזית המוצעת כאשר מתחתיה הופיעו הכמויות שהלקוח הזמין בחודשים האחרונים + הכמויות הפתוחות של הזמנות הלקוח שעדיין פתוחות לפי חודשים שבהם הוא רוצה אותם (אם יש הזמנות עתידיות), ראה תמונה למטה.
- במוצרים שבהם אין לאיש המכירות אינפורמציה שהוא יודע מהסביבה העסקית או במוצרים קטנים ללא חומרים מיוחדים, איש המכירות לא היה נדרש לעשות כלום (התחזית העתידית הפכה להיות הממוצע החודשי של 4 החודשים האחרונים וזה היה מספיק טוב).
- איש המכירות מעדכן בעיקר מוצרים עם חומרים מיוחדים, מוצרים עם כמויות גדולות במיוחד וחומרים שהסביבה העסקית תייצר עבורם שינוי בחודשים הקרובים.
- ההפחתה הדרמטית בכמות הרשומות שאנשי המכירות נדרשו למלא (הורדה של 70% בערך) אפשר להם להתמקד ולתת תחזיות טובות יותר.
- האינפורמציה הנוספת, בנוגע למכירות בעבר על ציר הזמן וההזמנות הפתוחות, יצרה לאיש המכירות מיד את התמונה הרלוונטית למק"ט+הלקוח (ראה תמונה מצורפת).
- השלב האחרון היה הפידבק שסיפקנו לגבי איכות התחזיות שכל איש מכירות קיבל ויכל להשוות אותם מול חבריו + תחקירי חוסר בחומרי גלם שהצביעו על התחזיות שלא הוכנסו כמו שצריך. 2 האינפורמציות הללו אפשרו למצוא את "האשמים" לכך שהארגון לא מסוגל לספק חומר ללקוחותיו וזה יצר פידבק שיפור משמעותי.
- אנשי המכירות ידעו שאם לא יכניסו תחזיות תקינות לא יהיה חומר לספק עבור לקוחותיהם ועבור לקוחות של אנשי מכירות אחרים ושניתן יהיה לשייך את "הכשל" אליהם.
- לא הייתה סנקציה על תחזית לא תקינה אבל הפידבק יצר שיפור ניכר בהתאמה בין התחזית והמציאות.
- יחד עם מגוון נוסף של פעולות שיפורטו בפוסט אחר, הארגון הוריד את כמות החוסרים שלו בצורה דרמטית וחלק גדול מהחומרים יצא בכלל מהמעגל של חומר שעלול להיות חסר וזאת ללא שינוי בזמני האספקה וללא העלאת ערך המלאי שהמפעל מחזיק.
לסיכום
תחזיות שיווק הן חלק חשוב מאד בתכנון חומרי הגלם. לאנשי המכירות חייבים להיות כלים שייקלו עליהם להכניס למערכת את התובנות העסקיות שלהם לגבי כל לקוח והמוצרים והכמויות שאותם הוא צורך. לכן, צריך לבנות את מסכי התחזית כך שאיש המכירות ישקיע מעט זמן יחסית פעם בחודש ויימלא את התחזיות לאחר מחשבה על הלקוח והשינויים בסביבה העסקית.
אנחנו צריכים לספק לאיש המכירות את מקסימום המידע שהוא זקוק לו בעת הפעולה הזאת ולפלטר החוצה כל נתון לא רלוונטי כך שהזמן שייקח לאיש המכירות לעדכן כל רשומה (שהוא מעוניין לעדכן) יהיה הקצר ביותר האפשרי.
תהליך הפידבק (המשוב החוזר) מאפשר לאיש המכירות לדעת אם הוא עובד נכון ונותן לו מוטיבציה להשתפר בתחום.
קורא יקר, אנא השאר לי תגובה לפוסט זה, על מנת שאני אדע מה טוב ובמה אני צריך להשתפר.
ניתן גם לשלוח במייל לגל מירום : theplanningmaster@gmail.com
הפוסט הזה הוא חלק מכלי העבודה האפשריים למהנדסי תעשיה וניהול העוסקים בעיתוד מלאי