בסוף שנת 2008 העולם העסקי הוכה במשבר הסאב פריים שהוביל למשבר חמור ביכולת המימון של חברות. התגובה הראשונה של חברות רבות היתה עצירת הזמנות מספקים עד שתתברר ההשפעה של המצב עליהן. עצירה זאת יצרה משברי מזומנים קשים אצל חברות רבות.
בחברה בה עבדתי נדרש היה לבצע תהליך מהיר של חיסכון שיתורגם במהירות לכסף על מנת שהחברה תצלח בהצלחה את המשבר. כאשר מנתחים את ההוצאות העיקריות של החברה רואים שעלות החומר הוא ללא ספק ההוצאה העיקרית. ישנם פעולות מלאי רבות שניתן לעשות על מנת לצמצם את הסיכון של מלאי גבוה, על זה בפוסט אחר. פוסט זה יעסוק בצמצום הפסולת הראשונית שנזרקת לפח ולא ניתנת למחזור. פוסט זה הוא חלק מסדרת המצויינות התפעולית.
פסולת ראשונית (או פסולת תחילת ייצור) היא החומר היוצא מהמכונה בתחילת העבודה שלה ועד שהיא מגיעה לפרמטרים הרצויים של חום, מהירות וכו'. פסולת ראשונית נוצרת בכל פעם שעוצרים את המכונה ומפעילים אותה מחדש.
מכיוון שהחומר היוצא בהתחלה מכיל אחוזים לא מדוייקים של חומרי גלם ולפעמים הוא יוצאשרוף או "לא עשוי", לא ניתן למחזר את החומר. כל ירידה של 0.1% בפסולת מהסוג הזה משמעותה חיסכון של מאות אלפי ש"ח בשנה והחיסכון הוא מיידי ומדיד.
נושא הפסולת הראשונית היה נושא חשוב וקריטי לארגון זמן רב לפני הגעתי. מאמצים רבים נעשו להוריד את הכמויות והיתה תחושה שהארגון הגיע למינימום האפשרי.
המשבר של 2008 תפס אותי כאשר אני רק חודשיים בארגון ומנהל מחלקת ארגון ושיטות. לאחר שהגענו למסקנה שיש לטפל בחומר הראשוני הקמתי יחד עם מנהל הייצור צוות סיעור מוחות שמטרתו היתה להביא לצמצום הבזבוז של הפסולת הראשונית.
חברי הצוות נבחרו על ידי מנהל הייצור מבוסס על רמה מקצועית גבוהה . ביקשתי שיהיו בו גם מפעילי מכונה, גם מנהל משמרת וגם נציגים של המחלקות התומכות (מחלקת שקילות, אחזקה, ומחסנים).
הערה חשובה נוספת – מכיוון שכמות החומר המוזמן מכל לקוח הצטמצם מאד (כי הלקוחות רצו להשאר עם מלאים נמוכים), נאלצנו להקטין משמעותית את גודל האצווה. מכיוון שהפסולת הראשונית היא קבועה ללא השפעה משמעותית מגודל האצווה, קפץ משמעותית אחוז החומר שנאלצנו לזרוק מכל אצווה. כלומר, כשגודל האצווה הממוצעת ירדה לחצי, אחוז הפסולת הראשונית מסך המנה קפצה בכמעט 50%(ניתן לראות את זה בגרף למטה). אחוז גבוה כל כך יכל לנגוס משמעותית מהרווח שגם כך הלך והצטמצם עקב הירידה המשמעותית בביקושים.
אני אתחיל בהצגת התוצאות של צוות סיעור המוחות שנפגש 5 פעמים בלבד עם סה"כ כ 10 שעות עבודה משותפת: ( העלמתי מהגרף ערכי כסף וגדלים אבסולוטיים)
מכיוון שכל 0.1% מתרגם למאות אלפי ש"ח בשנה, ניתן לראות שהחיסכון שהצוות היה אחראי עליו הגיע ליותר ממיליון ש"ח בשנה כאשר בכל חודש נחסכים בין 100 אש"ח ל 200 אש"ח בהשוואה לתקופה שקדמה לשיפור. אם לוקחים בחשבון את הקיטון המשמעותי בגודל האצווה החיסכון הגיע עד כדי 300 אש"ח בחודש.
מה המתכון לצוות סיעור מוחות טוב?
- בחירת הצוות: הצוות חייב להיות מגוון כשבבסיסו האנשים שעובדים בשטח. רצוי לקחת את המקצועיים ביותר אבל אפשר לקחת גם בחור חדש שרואה את העולם בצורה שונה. בצוות הזה, היו בעיקר המקצוענים + מנהל משמרת שרואה את התמונה הרחבה יותר והוא גם סופר מקצועי. הוספנו אנשי אחזקה ותומכים: איש מחסן ואיש שקילות. בנוסף לאנשים הללו ישבתי אני, חסר ניסיון לחלוטין בתחום ומנהל הייצור שהצטרף לצוות בתנאי שישמור על זכות השתיקה. מנהלים לא בהכרח יעילים בסוג כזה של צוות מכיוון שהם נוטים להשתלט על השיחה ולהשתיק רעיונות שהם תופסים כלא רלוונטים. במקרה הזה מנהל הייצור הושתק מיידית על ידי בכל פעם שהחל להתווכח עם העובדים שלו. הוא שיתף פעולה ורק רשם את הנקודות לטיפול שעלו על ידי העובדים.
- אווירה נינוחה פתוחה וחיובית: כל חברי הצוות חייבים להרגיש פתיחות לשתף את דעתם. אני עובר כל חבר צוות ומכריח אותו לדבר ולהציג רעיונות שלו. בזמן שהוא מדבר אסור לסתור את דבריו על ידי חבר צוות אחר. השתמשנו בנוהל הצ'פחה 🙂 כלומר כל מי שסותר את דברי חברו מקבל צ'פחה מהחבר שיושב לידו.
- לא לבזבז זמן !! נדרש תהליך מוסדר וברור לזיהוי הבעיות העיקריות וטיפול מסודר בהן. חשוב מאד שחברי הצוות לא ירגישו שהם מבזבזים את זמנם! זה יכול להרוג צוות. בהמשך אני אפרט את התהליך.
- יכולת ביצוע: לחברי הצוות, חלקם או כולם, חייבת להיות יכולת מימוש של הרעיונות בשטח. במקרה שלנו הצוות היה מורכב ממנהל הייצור ואיש אחזקה שמימשו מיידית רעיונות טכניים ומפעילי מכונה שמימשו מיידית רעיונות מקצועיים ברמת השטח.
תאור התהליך
- צריך להוציא מידע ברזולוציה גבוהה ככל שניתן על הבעיה על מנת שתשמש אותנו בעת תהליך החקר. חלק זה מתבצע ב offline כלומר אני מבצע אותו לפני הכינוס של הצוות.
- צריך לפתוח את הצוות –
- קובעים קודם כל את כללי היסוד:
- כל אחד מדבר!
- לא סותרים דברים של חבר צוות בשלב הדיון הפתוח (רק בשלב של צמצום האפשרויות ניתן לסתור הצעות).
- מנהל ישיר משתדל לא לדבר ובוודאי לא להגיד "אתה טועה", "למה רק עכשיו אתה אומר את זה" וכו' הערות שאינן תורמות דבר לדיון הפתוח.
- הערות תומכות לחבר הצוות ופיתוח הרעיון שלו מתקבלות בשמחה.
- לאחר מכן אני מסביר את הבעיה ואני לא נותן לצוות לזרוק רעיונות בשלב הזה. הצגת הבעיה היא באמצעות מידע, רצוי בגרפים פשוטים והתרגום שלו לכסף על מנת שהצוות יבין בכמה כסף מדובר.
- אני מציג יעד שאני חושב שהוא אפשרי, בשלב הזה ניתן גם להחליט קבוצתית על היעד. צוות "בוסר" עדיין לא יודע להעריך את היכולות המדהימות של סיעור מוחות ומימוש מהיר של רעיונות ולכן רצוי להציב לו יעד מאתגר.
- קובעים קודם כל את כללי היסוד:
- שלב זיהוי הבעיות: בשלב זה אני מבקש מכל חבר צוות בתורו לזרוק בעיות שיכולות לדעתו להוביל לעליה בכמות החומר הפסול. בשלב הזה, לא מציגים פתרונות אלא רק מוצגים הבעיות. אחרי שהצוות נפתח, נקבל בשלב הזה עשרות בעיות. בשלב הזה אני רק רושם על הלוח את הבעיות שיכולות להוביל לגידול בפסולים. חברי הצוות האחרים ינסו בשלב הזה לשפוט את הרעיונות או לתת להם פתרונות לבעיות, יש לדכא את אותם חברי צוות על מנת שכולם יחשבו על הצעת בעיות ולא יתמקדו דווקא בפתרונות. יש לציין שלפעמים בשלב הזה עולים בעיות מפתיעות שניתן לתקנם בזמן אפסי (מנהל הייצור ואיש האחזקה רשמו לעצמם הרבה נקודות בשלב הזה ויישמו אותם עד לפגישה הבאה, אבל זה לא המטרה של השלב).
- ריכוז החומר ותעדוף: בשלב הזה אני מכין תרשים עצם דג שמטרתו לחלק את כל הבעיות לקטגוריות. תרשים עצם הדג מאפשר לנו לראשונה לראות את כל התמונה הרחבה
תרשים זה מאפשר לנו לראות את הבעיות מחולקות לפי קטגוריות עיקריות. ניתן לאחד בעיות דומות, אבל מומלץ להבין טוב טוב את הבעיות כדי להבין שהן אכן אותן הבעיות. - עדיפויות: באמצעות תהליך של דיון מחליט הצוות באיזה קטגוריה כדאי לו להתחיל על מנת להיות הכי אפקטיבי. אני עושה את זה בכך שאני מבקש מחברי הצוות או לדרג את הקטגוריות או לתת אחוזים לכל קטגוריה. בדרך כלל אין מחלוקת לגבי הבעיה העיקרית שיש לטפל בה.
- חיפוש פתרונות: כאשר אנחנו מחליטים על הבעיה העיקרית, אנחנו מתחילים לראשונה לזרוק רעיונות לפתרון. בשלב הזה, כמו בשלבים קודמים, כל חברי הצוות מדברים וזורקים רעיונות. חברי הצוות לא מורשים להתנגד לרעיונות בשלב הזה או להכנס לעומק של הפתרון.
- סיעור מוחות – בשלב הזה מתנהל דיון פתוח על כל הרעיונות ללא המחסומים שהוטלו קודם לכן. בשלב הזה יש להקפיד על מתן זמן שווה לכולם ולוודא שהדיון נשאר על פסים רלוונטים.
- שלב היישום – הצוות מחליט על מגוון פתרונות לקטגוריה הראשונה, מתעדף את הפתרונות וקובע לו"ז לביצועם. בדרך כלל לא מדובר בפתרונות שקשה ליישם או בעלות גבוהה. בשלב הזה, הצוות כולו צריך להתגייס, יחד עם תמיכת ההנהלה וליישם במהירות את הפתרונות שהוצעו כאשר יש דגש על quick wins, כלומר פתרונות שקל מאד ליישם, ומיד לקבל פידבק חיובי.
- המשכיות: הצוות חוזר ומתכנס מדי שבוע או שבועיים, מוצגת לו ההתקדמות על פי המדד הרלוונטי. הצוות מתאר מה נעשה בפועל מהשבוע הקודם ודנים באיזה פתרונות כדאי ליישם בשבוע שלאחר מכן. בשלב מסויים הקטגוריה הרלוונטית תמצה את עצמה ואז עוברים לקטגוריה השניה בחשיבותה וממשיכים באותו התהליך.
אחרית דבר
הצוות הנ"ל הביא לשיפור מהיר מאד בתהליכים ולהשגים שהארגון לא הצליח להגיע אליהם בשנים שקדמו להקמת הצוות.
לצערי, החלטתי על פרוק הצוות כאשר נוצרה בעיית מוטיבציה. העובדים הגיעו לפני או אחרי משמרת של 12 שעות וישבו בצוות בין שעה לשלוש שעות. זה היה מאד מאד מתיש. כאשר ביקשתי מהמנכ"ל לתת לצוות תגמול על ההשקעה הקשה שהם עושים ועל ההשגים המהירים שהם הגיעו אליהם נתקלתי בסירוב. הסירוב לא היה בגלל הכסף אלא בגלל העיקרון שלא מחלקים תגמול על השגים שהיה רווח בחברה. אי לכך, היה לי ברור שלא ניתן להמשיך ולהתקדם הלאה והצוות פורק ביוזמתי. השיפורים שהוכנסו בתקופת העבודה על הצוות השתמרו זמן רב ובמשך שנים זכתה החברה להנות מאחוז נמוך של חומר פסול שהיה הולך בעבר לפח.
מקווה שאתם אוהבים את הפורמט הזה של case study.
אשמח מאד אם תשאירו לי תגובה
ניתן גם לשלוח במייל לגל מירום : theplanningmaster@gmail.com
הפוסט הזה הוא חלק מכלי העבודה האפשריים למהנדסי תעשיה וניהול העוסקים ב LEAN ומצויינות תפעולית