מערכות המידע של התפ"י מאפשרות לשלוט על כל התהליך של תכנון החומר ותכנון הייצור.

בכל ארגון ישנם מערכות מידע שונות, בדרך כלל, הנטיה היא להשתמש ב"סטנדרט" של מערכת המידע, כלומר לא תמיד נעשו התאמות שמתאימות לתהליך העבודה של הארגון. בפוסט זה לא נעסוק במערכת מידע ספציפית אלא נעסוק במה צריכה מערכת המידע להכיל, מעבר לתהליכים הסטנדרטים ואיך זה אמור להראות.

כל מה שמוצג בפוסט הזה, אני פיתחתי כבר מספר פעמים בעבר כך שאני יכול להגיד בוודאות שזה אפשרי ומאד מאד משפר את תהליך התכנון.

פוסט זה יעסוק בתהליכים הנדרשים לתכנון החומר והפוסט הבא יעסוק בתהליכים נדרשים לתכנון הייצור.

התהליך העיקרי בתכנון חומר

כל תהליך יוסבר למטה ולאחר מכן נפרט את התהליכים שיש לפתח לכל אחד כדי שתהליך התפ"י יהיה יותר יעיל.

תהליך תכנון החומר

הסבר מונחים

קלט:

• תחזיות – אלו הן תחזיות המכירות/שיווק למכירה של מוצרים בעתיד (תוצ"ג). תחזיות אלו מומרות בעזרת עצי המוצר למק"טים של חומרי גלם. שימו לב שלתחזיות יש יחידות של כמות וגם תאריך בזמן שבה אמורה הדרישה להתקיים.
• הזמנות לקוח – אלו הן הזמנות הלקוח שכבר נכנסו למערכת (הן כמובן מקזזות את התחזיות במקומות הרלוונטים). גם כאן יש המרה ממק"טי תוצ"ג למק"טי חו"ג.
• מלאי במחסנים – יש מגוון מחסנים בכל ארגון, שימו לב שכאן אמורים להיות רק מחסנים שאכן רלוונטים לייצור (אין משמעות להוסיף את הנתונים של מחסני הפיתוח למשל).
• מלאי משוריין – זהו מלאי ששוריין כבר לפק"עות פתוחות ויש להתחשב בו כאשר מחשבים את המלאי הפנוי.
• הזמנות רכש נכנסות – זה המלאי הצפוי להכנס למערכת כתוצאה מהגעת חומר שהוזמן בהזמנת רכש.
• אסטרטגיית ניהול מלאי – רמות המלאי שאנחנו רוצים להחזיק. הכוונה כאן היא בעיקר לנתונים הבאים:
  • מלאי ברזל – המלאי המינימלי שלא נרצה לרדת ממנו על פי התכנון
  • נקודת הזמנה – מתי, כלומר באיזה רמת מלאי, יש להוציא הזמנת רכש נוספת.
  • כמות להזמנה – כאשר כבר החלטנו להוציא הזמנה, כמה חומר להזמין?
    

    סדרות זמן:

  • אלו הסדרות של כמות + תאריך שהן הקלט לתהליך ה MRP. הנה דוגמא לחישוב המלאי הפנוי בכל נקודת זמן:

• מלאי פנוי (תלוי זמן) – טבלה שמציינת עבור כל מק"ט מה הצפי של המלאי הפנוי בתאריכים עתידיים. כפי שמופיע בתרשים למעלה הוא מושפע מהמלאי הנוכחי (לאחר שיריוני מלאי לפק"עות), מהזמנות רכש ומתחזית הביקוש וכן מכל דבר אחר שיכול להשפיע על המלאי (כגון: העברות בין מחסנים, פסילה עתידית של חומר גלם וכו').
  הערה – עמודת המלאי הפנוי יכולה להיות שלילית במידה ונדרשת הזמנת רכש נוספת כבר בשלב הזה.
• תחזית הביקושים – זוהי סדרה של תאריכים+מק"ט + כמות הדרישה. המטרה להציג את הביקוש העתידי הצפוי.

MRP

זוהי תוכנית הליבה שמחברת בין סדרות הביקושים והמלאי (במקרה שנדרש גם תכנון ייצור, נכנסים סדרות נוספות שנדבר עליהם בפוסט הבא). ניתן לקרוא על איך עובד MRP בפוסט איך MRP הופך תחזיות והזמנות לקוח להזמנות חו"ג?.

תוצרי ה MRP:

• המלצות רכש – המלצות לפתיחה של הזמנות רכש נוספות למק"ט.
• המלצות לשינוי הזמנות רכש – הזמנות שכבר פתוחות ניתנות בדר"כ לשינוי מול הספק ואפשר לבקש להקדים או לדחות אותן. ה MRP יוציא לנו המלצות כאלו לפי פרמטרים שניתן לו (לדוגמא: באיזה טווח זמן מותר לנו להמליץ על שינוי, מה אחוז השינוי המינימלי שצריך להמליץ על שינוי וכו').
• המלצות להעברה בין מחסנים – כאשר אנחנו מחזיקים יותר ממחסן אחד או יותר ממרלו"ג אחד אז כמויות המינימום במחסנים השונים דורשות העברה של חומר מהמחסן הקודם לו בשרשרת האספקה.

מה התפ"י צריך?

1. מערכת לניהול תחזיות – צריך לשים לב שהשיווק/מכירות מכניסים תחזיות לפי מק"טי תוצ"ג (תוצרת גמורה), התפ"י רואה את החומר במונחי מק"טי חו"ג (חומר גלם). מה צריך שמערכת התחזיות מעבר לסטנדרט:
   1. מערכת נוחה להכנסת תחזיות – המשווקים/אנשי המכירות צריכים שתהיה להם אפשרות להכניס נתונים ברמת המק"ט תוצ"ג + לקוח מכיוון שהם עובדים מול לקוחות. ניתן לראות דוגמה בפוסט טיוב תחזיות שיווק. במקרה שמדובר בשיווק יותר כללי או בשיווק און ליין ניתן להכניס את הנתונים רק ברמת המק"ט תוצ"ג. בכל מקרה, בזמן הכנסת הנתונים, מכניס הנתונים צריך לראות את הנתונים הבאים:
      1. כמה מכירות היו בעבר, בכל חודש (אם התחזית היא ברמה החודשית), כנגד זה הוא אמור לראות את התחזיות שלו בעבר (על מנת שיוכל להסיק מסקנות). שימו לב, שבמידה והמשווק מכניס תחזיות ל 3 חודשים קדימה אז יהיו 3 תחזיות לכל חודש (לדוגמה אם בינואר הוא חזה את אפריל, אז גם בפברואר הוא הכניס תחזית לאפריל וככה גם במרץ). אפשר להציג למשווק את כל התחזיות או רק את האחרונה שלו, זה בעיקר תלוי בזמני האספקה ומתי צריך לקבל את החלטת הרכש.
      2. המשווק צריך לראות "ציון" שמשקלל את איכות התחזית שלו לפי אחוז ההצלחה של תחזית מול המציאות. זה חלק לא פשוט מכיוון שישנם מוצרים שהטעות בהם היא לא משמעותית ויש מק"טים שכוללים חומרים יקרים מאד ושם הטעות יוצרת בעיות לוגיסטיות משמעותיות. לאחר הרבה מחשבה, אני הצגתי את "הציון" לפי נתוני עלות חומרי גלם ולא בכמויות (שימו לב שאנחנו מדברים על מק"טי תוצ"ג).
      3. המשווק כמובן צריך לראות את התחזיות שלו מחודשים קודמים. כאמור, אם הוא חוזה ל 3 חודשים אז חודש אפריל נחזה גם בינואר,פברואר ומרץ. כל חודש הוא צריך לדעת מה היתה התחזית הקודמת שלו.
      4. הזמנות פתוחות מהלקוח+מק"ט בהתאם לתאריך האספקה שהלקוח ביקש. הנתון הזה מוריד את האי וודאות, כי המשווק כבר רואה חלק מההזמנות (בהרבה מערכות שראיתי, "שכחו" להוסיף את הנתון הזה).
      5. סנכרון נכון של הזמנות לקוח מול תחזיות: הזמנות הלקוח אמורות לקזז את התחזיות עבור אותו החודש. שימו לב, שכדי שזה יקרה צריך להחליט באיזה קבוע זמן מתבצע הקיזוז: חודש, שבוע, רבעון וכו'. שימו לב שיש מערכות שמקזזות את התחזית לפי תאריך כניסת ההזמנה ולא לפי התאריך המבוקש. זאת דרך מצויינת לייצר כאוס במערכת. הקיזוז צריך להיות אך ורק לפי תאריך מבוקש פחות זמן ייצור (אם זמן הייצור ארוך). הסיבה לכך היא שבמידה והלקוח ביקש את המוצר ב 10 לפברואר וזמן הייצור הוא 3 שבועות אז השימוש בחו"ג יתבצע לפחות 3 שבועות לפני ה 10 בפברואר. כלומר ההזמנה צריכה לקזז את תחזית ינואר ולא את תחזית פברואר. מכיוון שבדר"כ בכל ארגון יש זמן תגובה שיכול נוע בין מספר ימים למספר שבועות ואפילו מספר חודשים אני מציע לשים ערך קבוע בזמן הייצור עבור כל המק"טים אלא אם יש לכם מק"טים חריגים. לא ניתן לנהל את זמן הייצור לכל מק"ט כי זה מסובך מדי.
      6. תוכנות לחיזוי צריכה – במקרים שבהם ישנם הרבה הזמנות מהרבה מק"טים ניתן להשתמש במערכות שיוצרות תחזית באופן סטטיסטי באמצעות נתוני הדרישה בעבר. יש היום מגוון רחב של שיטות סטטיסטיות לחיזוי צריכה. אני לא יכול להגיד לכם שהמערכות הללו הן סופר מדהימות ושאי אפשר בלעדיהן אבל אני מאד ממליץ לבדוק אותן. שימו לב שכאשר בודקים אותן חשוב לשים לב לצורה שמציגים לכם את התחזיות. בדרך כלל, מציגים אותן באופן שיוצר רושם שהתחזית עוקבת במדוייק אחרי עקומת הביקוש וזה בגלל שמנסים לחזות רק תקופה אחת קדימה. במקרה של תקופה אחת קדימה, יש סיכוי לא רע שגם ממוצע משוקלל ייתן ערכים לא פחות טובים. קשה קצת להסביר בפוסט הזה למה המערכות הללו מוצגות לנו הלקוחות באופן מטעה, אבל הן בהחלט יכולות לעקוב נכון אחרי שינוי בכמות הנדרשת ובעונתיות. בכל מקרה, הדרך הטובה ביותר היא לתת לאנשי המכירות של המערכת נתוני מכירות עד החצי שנה האחרונה ולא לתת להם את החצי שנה האחרונה ואז לבקש תחזית. אז תוכלו להשוות את התחזית מול ערכי הביקוש האמיתיים בלי "זיהום" של הנתונים.
      7. תיקון תחזיות ברמת התפ"י – זה קצת מסוכן וצריך לעשות את זה במחשבה תחילה. התפ"י והמשווקים/מכירות אלו הן מחלקות שונות לגמרי ולא תמיד הן מסונכרנות כמו שצריך. במידה והתפ"י מזהה שיש בעיה עם מק"ט תוצ"ג מסויים או עם משווק מסויים, צריך לאפשר לתפ"י לתקן את התחזית. תיקון התחזית חייב להתבצע מהמקום שבו ה MRP לוקח את התחזיות ולכן צריך לאפשר ניהול של לוג תיקונים על התחזית, כאשר התיקונים הללו מתועדים וברור מה הערך שהמשווק רשם, מול הערך החדש שהתפ"י הכניס. שימו לב, שזה עלול להשפיע גם על מחלקת הכספים אם התחזיות שיווק מייצרות גם את התזרים הצפוי. לכן, חשוב מאד להבין מי מושפע מהתחזיות הללו, לפני שמיישמים את ההמלצה הזאת. כמובן שהכי פשוט זה לתקן את הנתונים בישיבת S&OP, אבל זה כבר סיפור אחר.
   2. מערכת שריון מלאי – אני מניח שמערכת לניהול מלאי כבר קיימת בארגון. במערכות רבות, קיימת אפשרות של שריון חומר ישירות להזמנות/פק"עות. צריך לשים לב ל 2 הסוגים הללו:
      1. שריון חומר תוצ"ג להזמנות – זה מאד תלוי במדיניות הארגון. ארגונים רבים נוהגים לשריין מוצרי תוצ"ג שבמלאי עבור הזמנת לקוח שנכנסה. צריך לשים לב שהשריון הוא לא אוטומטי, אלא רק אם הלקוח ביקש שהאספקה תהיה ב"זמן הקרוב". הכוונה היא שאם לקוח הכניס הזמנה לאספקה של 1000 יחידות בכל אחד משלושת החודשים הבאים אז אנחנו לא רוצים לשריין לו 3000 יחידות אלא לשריין לו 1000 לאספקה בחודש הקרוב וכאשר נהיה X ימים לפני תאריך האספקה הבא, נשריין לו עוד 1000. חשוב מאד להקפיד על זה, אחרת שריון התוצ"ג יגרום להחזקת רמת מלאי גבוהה מדי.
      2. שריון חומר לפק"עות – בתהליך ה MRP נפתחות פק"עות (או שהתפ"י פותח אותן ידנית) שחלקן במצב טיוטה וחלקן אושרו לייצור. הפק"עות שאושרו לייצור בדרך כלל כבר משריינות חומר ממחסני החו"ג. צריך לשים לב, שאם מאשרים פק"עות לטווח ארוך יותר, אז שהחומר לא ישתריין. שריון חומר תקין לפק"עות שייוצרו עוד זמן רב יוביל לחומר שיישב במחסנים זמן רב וימתין לייצור. דבר חשוב נוסף שיש לטפל בו זה פק"עות בתהליך. לדוגמה: ייצור של פק"ע ל 1000 יחידות שוקולד נמשך 4 ימים ולצורך כך נדרש 100 ק"ג סוכר. השריון של הפק"ע לפני הפעלתה יהיה 100 ק"ג, אבל לאחר יום ייצור יהיו לנו כבר 250 יחידות שוקולד והשריון פק"ע צריך לרדת ל 75 ק"ג. זאת נקודת כשל שארגונים שונים נוטים לטעות בו, שימו לב!
   3. הזמנות רכש –
      1. תאריך רלוונטי – שימו לב איך הזמנות הרכש נכנסות לתכנון. התאריך הרלוונטי הוא תאריך הקבלה הצפוי של הסחורה ולא תאריך הוצאת ההזמנה (זה אמור להיות סטנדרטי, אבל תוודאו את זה). כמו כן, יש לשים לב שאם החו"ג צריך לעבור תהליך קרנטינה ארוך, או כל תהליך קבלה אחר שדורש המתנה ארוכה, צריך להוסיף את זה לתאריך הקבלה של החו"ג. במידה והארגון שלכם עובד עם מלאי חו"ג נמוך, באופן קבוע, יש להתייחס לנושא הזה, אחרת תגיעו כל הזמן לחוסרים או שתתעסקו כל הזמן בכיבוי שריפות של שחרור דחוף של חומרי הגלם מתהליך האיכות על מנת שייכנס מהר לייצור.
      2. מציאת זמני אספקה (Lead time) – תכנון טוב מחייב לדעת מה הם זמני האספקה הנכונים. ניתן לנהל אותם ידנית במקרה של ספקים מוכרים שאנחנו עובדים איתם זמן רב. ישנם גם ספקים רבים שיודעים להתחייב ולעמוד בזמני אספקה וגם אותם אין צורך לנטר ולתקן. הבעיה היא בספקים הנמצאים בדרך כלל במקומות רחוקים יחסית (כמו במזרח הרחוק או ארצות הברית) שזמני האספקה תלויים גם בספק, וגם בחברת הספנות ובדרך כלל גם בחברות ההובלה היבשתיות. במקרים הללו, עלולים להשתנות זמני האספקה בלי שנשים לב לכך עד שיחלוף זמן רב. זה יתחיל עם הזמנות שיאחרו במספר ימים, אך חומר לא יהיה חסר מכיוון שמלאי הברזל מחפה עליהם או שהביקוש הוא קצת פחות מהמתוכנן. זה ממשיך בשבוע איחור ואז יותר. כדי לזהות את השינוי הזה, שיכול להווצר בגלל שהספק שינה חברת הובלה או לחילופין לספק חשוב לתת עדיפות ללקוחות אחרים שמתלוננים אצלו על איחור בזמני אספקה או מכל סיבה אחרת. לכן, צריכה להיות תוכנית שתחשב מה זמן האספקה האמיתי. זה לא פשוט בכלל, כי ישנם הזמנות לאספקה מיידית שהחישוב יחסית פשוט והזמנות לאספקה עתידית, בתאריך עתידי מסויים שעבורו ניתן לחשב רק זמני איחור (כי מראש ביקשנו אותו מאוחר),ככה ייראה החישוב: במקרה של הזמנות שמוזמנות לא לאספקה מיידית אלא לאספקה עתידית, אנחנו צריכים לעקוב אחרי כמה ימי איחור יש לנו ב X הזמנות לאחור של אותו מק"ט ובמידה ויש לנו תוחלת של יותר מיום באופן קבוע (X הזמנות איחור מתוך Y אספקות) אז צריך להקפיץ את זה ולפנות לספק או לעדכן את מערכת המידע בזמן האספקה החדש. תזכרו, במידה ואנחנו מחזיקים מלאי ביטחון של שבועיים ויש איחור של שבוע-עשרה ימים אנחנו נגיע לחוסר בחצי מהמקרים (מכיוון שאנחנו מתכננים לפי ממוצעים והצריכה יכולה בקלות להיות גדולה מהממוצע ואז ממש נצטרך את השבועיים מלאי ביטחון).
   4. אסטרטגיות ניהול מלאי – על מנת לקבוע את נקודת ההזמנה ואת הכמות להזמנה באופן דינמי חייבת להיות תוכנית שתרוץ אחת לחודש/שבוע/רבעון ותעדכן את הפרמטרים בהתאם לביקוש בפועל ולתחזיות הצפויות. בכל המערכות שאני מכיר, הערכים של נקודת הזמנה וכמות הזמנה הם ערכים קבועים (constant). לכן, הערכים הללו נשחקים מהר יחסית, עם השינוי בביקוש. השינוי יכול לנבוע מטרנד, מוצרים חדשים, או החלפת חומרי גלם ונורא קשה לזהות את זה בלי שנתמודד עם ארועי חוסר או עודף מלאי חריגים.
      אז למה לא מתחזקים את הערכים הללו?
      הבעיה היא שקשה מאד לעקוב ולתחזק מאות או אלפי מק"טים בהתאם לדרישה המשתנה. הפתרון לזה הוא בניה של טבלה שבה נרשמים הערכים שאנחנו רוצים להחזיק בימי מלאי ולא בכמות קבועה. המערכת מחשבת לכל מק"ט כמה זה יום מלאי, או ע"י ממוצע על הצריכה בפועל או לפי התחזיות קדימה. לאחר מכן, המערכת קוראת את נתוני ימי המלאי, מכפילה אותם בכמות שחושבה ליום מלאי ושותלת אותם בחזרה בתוך המערכת מידע. זהו תהליך כמעט אוטומטי שקל מאד לייצר וחשוב מאד לייצר.
      1. הערה כללית – שימו לב שצריכים לתת למתכנן התפ"י רשימה של מק"טים בהם הדרישה העתידית והצריכה בפועל שונים בצורה משמעותית אחת מהשניה. המתכנן צריך לוודא מול המכירות/פיתוח וגורמים אחרים שהוא מבין למה נוצר פער משמעותי ביניהם. פירטתי את זה יותר בפוסטים אחרים על תכנון מלאי ועל השימוש בימי מלאי לתכנון.
   5. MRP – זאת כמובן תוכנית חובה לכל תפ"י. מי שאין לו, יכול לבנות אותה על סמך העקרונות המופיעים בפוסט הזה. אבל כמובן כדאי מאד שהתוכנית תהיה קיימת בתוך מערכת המידע. לתוכנית ה MRP יש בדרך כלל המון פרמטרים שאנשים לא תמיד מודעים אליהם וכדאי מאד לעבור עליהם ולקנפג (לבחור פרמטרים) את המערכת כמו שצריך.
   6. טיפול בהמלצות – ה MRP מוציא רשימה גדולה בדר"כ של המלצות לטיפול בהזמנות רכש. רוב ההמלצות הן לא רלוונטיות מכיוון שהם לא בטווח התאריכים שהתפ"י צריך לעשות בו משהו. המלצות לתיקון הזמנות רכש שמגיעות מחר, בדרך כלל לא רלוונטיות וכך גם המלצות על הזמנות רכש לעוד ארבעה חודשים עבור חומרים עם זמן אספקה של שבוע. לכן, אל תסתפקו במסכים שנותנים לכם במערכת "הסטנדרטית". תגדירו לכם חיתוכים רלוונטים (חלק מהמערכות נותנות לכם לעשות את זה מתוך המסך הטבלאי שלהם, בלחיצת כפתור). החיתוכים צריכים להיות לגבי פתיחה של הזמנות הרכש. במקרה של שינוי הזמנות רכש: צריך להכניס קצת לוגיקה, לדוגמה: אם יש ירידה ממלאי ביטחון שהיא עד 10% עבור הזמנות לעוד חודשיים, אז אין טעם להציג את המלצת השינוי מכיוון שממילא יהיו עוד הרבה שינויים עד שנגיע לרגע שההזמנה תהיה רלוונטית. העברות בין מחסנים בדרך כלל צריכות להעשות כמעט באופן מיידי, אבל גם כאן צריך להשתמש בכמות מינימום להעברה ולא לייצר העברות לא יעילות.

סיכום

בפוסט זה עקבנו אחרי מערכות התפ"י שצריכות שדרוג בכל הקשור לתכנון והזמנת חומרים.
עברנו על התהליך לכל אורכו ומצאנו את הנקודות שיש להתערב בהם:

• תחזיות
• תכנון מלאי
• הזמנות רכש
• MRP
• ניתוח תוצאות MRP

כמובן שככל שהארגון מסובך יותר הוא דורש טיפול בהבטים נוספים.

אני יכול להגיד, מניסיוני, שהיישום שעשיתי במגוון הארגונים שעבדתי בהם היה תוך כחודש או שניים, כאשר פיתחתי את המערכות התומכות בעצמי ובתוך 4-6 חודשים כאשר מחלקת מערכות המידע בנו את המערכת. בכל מקרה, זה זמן קצר יחסית והארגון נהנה מרמות דיוק בסדר גודל שונים מהמצב הקודם. זה מאפשר ייעול בהחזקת המלאי, ירידה באפשרות לחוסר וירידה ביצירת מלאי עודף. זה גם יוצר יכולת מעקב טובה אחרי ספקים, וזמן אספקה קצר הרבה יותר (בגלל ביטול השריונים המיותרים) ועוד ועוד.

בפוסט הבא, אציג את המערכות הנדרשות עבור תכנון הייצור.

 

אם יש לך שאלה, הערה או הצעה , אשמח שתרשמו כאן בתגובות או תשלחו לי אימייל:

גל מירום : theplanningmaster@gmail.com

אשמח מאד אם תיכנסו לעמוד הפייסבוק של tapi.blog ותוסיפו לייק כדי שאחרים יוכלו להגיע לדף הזה.