ניהול מלאי בקוֹנְסִיגְנַצְיָה (מכר מותנה)

מה זה קוֹנְסִיגְנַצְיָה?

קוֹנְסִיגְנַצְיָה זאת שיטת מלאי שבה הלקוח משלם לספק על הסחורה לא כאשר היא מגיעה אליו אלא כאשר הוא משתמש בה או מוכר אותה. כלומר, הספק שולח חומר למחסן של הלקוח או למחסן ליד הלקוח. הלקוח מושך חומר מהמחסן לצורך ייצור או לצורך מכירה ורק אז הוא משלם לספק.

למה זה כדאי ללקוח?

  1. עלות מלאי אפס, מכיוון שעד שהלקוח לא משתמש במלאי, הוא לא הוציא בעבורו כסף.
  2. זמינות גבוהה של חומר שנמצא ליד מפעל הייצור שלו או ליד החנות שלו. אין בעיה של זמן אספקה.

למה זה כדאי לספק?

  1. כשללקוח אין חוסרים הוא מוכר/משתמש יותר בחומר שלנו.
  2. פותר את בעיות שרשרת האספקה:
    1. פיצול הזמנות – הלקוחות בדר"כ רוצים לפצל את ההזמנות שלהן עד כמה שניתן וזאת על מנת להקטין את עלות המלאי במחסנים שלהם. לדוגמה במקום להזמין 6000 יחידות לחצי שנה, הלקוח יזמין 1000 יחידות בכל חודש במשך 6 חודשים.Order split
      1. מה קורה אצל הספק: כאשר הספק ינסה לייצר לפי הקצב של ההזמנות הוא יצטרך לייצר אצוות קטנות שיגדילו לספק את הפחתים ואת זמני הסאטאפ. לכן, פעמים רבות, יחליט הספק לייצר כבר אצווה גדולה יותר ולשלוח ממנה ללקוח לפי תאריכי ההזמנות שלו. כלומר, הספק בכל מקרה מייצר כבר את ההזמנות ועכשיו הוא גם נאלץ להחזיק אותם במלאי ולהוציא כל פעם כסף על משלוח ללקוח שלו. בדוגמה שלמעלה הכוונה היא שהספק משיקולי חיסכון שלו ייצר את ה 6000 יחידות פעם אחת וישלח ללקוח 1000 יחידות לפי התאריכים שהלקוח ביקש.
      2. הלקוח ישגע את הספק שלו להקדים או לאחר אספקות בהתאם לצריכה של המוצר אצל הלקוח. מבחינת הספק זאת התעסקות מיותרת שאנשי הלוגיסטיקה שלו נאלצים לבצע ובשם השירות הלקוח הוא בדרך כלל גם יעשה.
      3. בירוקרטיה – כל הזמנה, וכל משלוח דורשים בירוקרטיה. המשמעות הבירוקרטית של פיצול הזמנות היא שצריך להחזיק כוח פקידותי רב כדי לטפל בכל שברי ההזמנות. כל הזמנה צריכה להיות מטופלת, להוציא בעבורה תעודת משלוח, לשריין לה מקום באוניה, לסדר לה תובלה יבשתית וכו'. בעבר ספקים יכלו לדרוש MOQ גבוה (מינימום כמות בהזמנה) אבל בעולם התחרותי של היום, פשוט לא יקנו מהם, גם אם הם יהיו טיפה יותר זולים. הלקוחות שלהם פוחדים להתקע עם מלאי יקר אצלהם.
    2. Lead time או זמן אספקה – הלקוח מתכנן את המלאי שלו לפי זמני האספקה שהוא מצפה מהספק לספק. מפעם לפעם יש בלת"ם כמו שביתות בנמל, הסחורה לא הגיעה בזמן לספינה, תקלה במכונה היחידה שמייצרת ללקוח הספציפי הזה וכו'. כל המקרים הללו מובילים להגדלת זמן האספקה וליצירת בעיית אמון בין הלקוח והספק ואפילו שימוש בחומרים תחליפיים של המתחרים.
  3. יתרון תחרותי – כשהספק מעמיד מלאי, בעלות אפס, ליד הלקוח שלו הוא יוצר חסם כניסה משמעותי למתחרים שלו. הלקוח שנהנה ממלאי בעלות אפס לא ימהר להכניס למחסנים שלו מתחרים אחרים גם אם העלות של החומר שלהם טיפה יותר נמוכה. הסיבה לכך היא יחסי האמון המיוחדים שנוצרים בין הלקוח לספק ולא יתקיימו בין ספק מזדמן ללקוח (אני ארחיב על זה בהמשך).

איך מתבצעת קוֹנְסִיגְנַצְיָה בפועל?

  1. הלקוח מחזיק כמות גדולה יחסית של מלאי אצלו במחסן או במחסן קרוב ששייך לספק/ללקוח.
  2. כאשר הלקוח צורך את החומר מהמחסן הוא מיידע את הספק (הדיווח יכול להיות גם תקופתי ולא און ליין).
  3. כאשר המלאי יורד לנקודה מסויימת, הספק שולח חומר נוסף למחסן.
  4. מלאי הביטחון בדרך כלל במחסן מהסוג הזה יהיה מאד גדול מכיוון שהספק רוצה להנות מכך שהוא יכול לעתד את המלאי בזמנו החופשי ולא תחת לחץ וכמובן שהוא לא רוצה להגיע למצב של מלאי אפס.

איך מתבצע התשלום?

ישנם הסכמים שונים בשוק אבל העיקריים שבהם הם: תשלום לפי תאריך המשיכה (+ימי אשראי לפי ההסכם), זה יכול להיות לפי יום המשיכה או לפי חודש המשיכה. לחילופין תשלום בעת חידוש המלאי. כלומר הלקוח צרך 5000 יחידות, והוא ישלם עליהם כאשר יגיעו ה 5000 יחידות הנוספות שהספק ישלח לו.forklift dollar

מה ההבדל בין השיטות?

בדרך כלל צריך להבין מי מנהל את עיתוד המלאי. אם הספק מקבל מידע מדוייק על כל משיכה והוא מעתד לבד את המלאי של מחסן הקוֹנְסִיגְנַצְיָה אזי הוא יבקש בדרך כלל תשלום בעת המשיכה. אם המחסן מנוהל על ידי אנשי הלוגיסטיקה של הלקוח והספק לא מיודע בזמן אמת על משיכות מלאי, אזי בעת הזמנת החומר החדש הספק יודע שהחומר נמשך מהמחסן בוודאות ואז הוא מבקש עבורו את התשלום.

למרות האמור כאן, יכולים להיות המון שיטות והדבר תלוי במשא ומתן בין הלקוח והספק.

 

אז מה נדרש כדי להתחיל לעבוד בשיטת הקוֹנְסִיגְנַצְיָה?

במילה אחת, אמון.

הספק לוקח כאן את כל הסיכון עליו. הוא שולח חומר ללא תשלום, החומר מאוחסן במחסן שלא תמיד שייך לספק. המחסן יכול להשרף, חומר עלול להגנב ומישהו צריך לשלם על הסחורה.

אז מה נדרש בדרך כלל בהסכמי קונסיגנציה?

  1. הבנה שמדובר ביחסים לטווח ארוך. כלומר הלקוח ישתמש בעיקר בסחורה של הספק ופחות במתחרים וזאת על מנת שלספק יהיה שווה להחזיק מלאי ליד הלקוח. הלקוח צריך להבין שחייב להיות קצב מינמילי של שימוש בחומר, אחרת הספק לא יחזיק סחורה לידו.
  2. הבנות לגבי:
    1. מי אחראי על ביטוח החומר.
    2.  איך מחליטים מי אחראי על חומר פגום (חומר יכול להיות פגום כתוצאה מאחסנה לקויה במחסני הלקוח או כתוצאה מכשל בייצור)
  3. של מי המחסן הפיסי שבו יהיה החומר של הלקוח או של הספק.
  4. הספק חייב לעקוב אחר מצבו הפיננסי של הלקוח שלו מכיוון שבמקרה של פשיטת רגל לא תמיד יהיה אפשר למנוע מהנושים לקחת את החומר פיסית מהמחסנים ולמכור אותו (למרות שחוקית הוא שייך לספק).
  5. רמות מלאי נדרשות מהספק, ומי אחראי על עיתוד המלאי.
  6. כמובן כל שאר הנתונים כמו ימי אשראי, מחיר וכו'

 

לסיכום

שימוש בקונסיגנציה מצויין ללקוח ובדרך כלל גם מצויין לספק. השיטה הזאת מורידה עלויות מיותרות בשרשרת האספקה כמו:

  • סאטאפים מיותרים
  • פיצול משלוחים יקר
  • ניהול בירוקרטיה מיותרת בעת פיצול הזמנות
  • עלויות משלוח גבוהות למנות קטנות
  • והכי גרוע חוסרים עקב ארועים לא צפויים.

כאשר לקוח וספק חותמים על הסכם קוֹנְסִיגְנַצְיָה הם בדרך כלל אומרים אחד לשני שמדובר ביחסי אמון לטווח ארוך וגם זה חשוב מאד לשני הצדדים.

בקיצור, אם אתם מאמינים בלקוח/ספק שלכם אני מאד ממליץ על השיטה הזאת שמורידה עלויות לשני הצדדים.

אשמח אם תוסיפו לי לייק בדף הפייסבוק .

המייל שלי:

גל מירום    theplanningmaster@gmail.com

 

 

דף זה מיועד למהנדסי תעשיה וניהול ולכל מי שמתעניין בנושא עיתוד מלאי בארגונים יצרניים

 

 

השאר תגובה