בפוסט זה:
- מדיניות מלאי בארגון שהובילה פעמים רבות למחסור בחומרי גלם.
- איך הגדרנו מדיניות חדשה
- איך בדקנו בסימולציה את המדיניות החדשה לפני שהובאה לאישור המנכ"ל.
הארגון בו עבדתי קנה חומרי גלם רבים מאזורים שונים בעולם כולל חומרי גלם מקומיים. הארגון ניהל סדר גודל של כ 500 חומרי גלם עם זמני אספקה משתנים. הארגון הגדיר כמדיניות שהוא מעוניין להחזיק חומר גלם ששווה ל 30 יום ייצור בכל זמן נתון. הסיבות לכך היו:
- חומרי הגלם הגיעו על משטחים גדולים וכל גידול של שבוע במלאי היה מפוצץ את המפעל בחומרי גלם ללא מקום לאחסונם הפיסי.
- המחיר של התוצרת הגמורה השתנה לפי מחירי חומרי הגלם והיה חשוב שהמלאי יהיה מצומצם כך שמחיר התוצ"ג יהיה צמוד ככל שניתן למחירי חומרי הגלם (אם מחיר של חומר גלם מסויים יורד ולחברה מלאי גדול שלו אז החברה תפסיד כסף רב כי היא תאלץ להוריד גם את מחירי התוצ"ג שלה).
- מלאי חומרי הגלם היה יקר והיה חשוב לחברה להשתמש במשאבים הפנויים שלה כדי להתפתח ולכן היה חשוב שהוא לא יושקע דווקא במלאי.
התוצאה היתה מדיניות מחמירה של החזקת חומרי גלם מחו"ל בכמות של 30 -40 ימי צריכה (להלן ימי מלאי) והחזקה של 14 יום לכל היותר מחומרי גלם מקומיים. מדיניות זאת נקבעה ככלל אצבע שמתכנן המלאי היה נדרש לעמוד בו. מכיוון שחלק גדול מחומרי הגלם הוזמן מהמזרח הרחוק עם זמן אספקה של 40-60 יום + איחורים, נוצרו פעמים רבות חוסרים. חוסר בזמינות חומר גלם יצר מיידית מצב של "שריפה" במערכת התפעולית. נעשה חיפוש אחר חומרי גלם תחליפיים שניתן להשיג ממפעלים אחרים בארץ, כשלא נמצאו, נעשה שימוש בחומרי גלם יקרים יותר שהורידו את הכדאיות של הייצור ובמקרים הקשים יותר נאלצנו להטיס חומרי גלם בעלויות מטורפות.
מצב של מחסור בזמינות חומרי גלם היה עניין יום יומי וקרה מספר פעמים רב בכל שבוע. התוצאה היא מערכת תפעולית שעוסקת כל הזמן בכיבוי שריפות.
החלטנו ליישם פתרון מערכתי שכולל טיוב תחזיות שיווק (ראה פוסטים בנושא), בנייה מדוייקת יותר של מדיניות המלאי שלנו וזיהוי מוקדם של מחסור עתידי בחומרים.
בפוסט הזה אנחנו עוסקים בשינוי מדיניות המלאי בלבד.
שינוי מדיניות המלאי
המטרה שלנו בשינוי מדיניות המלאי היתה לשמור על אותה רמת מלאי מבחינת עלות חומרי גלם אבל לבנות לכל חומר בנפרד מדיניות מלאי (במקום מדיניות המלאי הכללית של 30 יום לכל חומר).
לצורך בניית מדיניות מלאי לכל חומר בנפרד צריך להתחשב בפרמטרים הבאים:
- עלות צריכת החומר הכוללת –
- חומר יקר שנצרך בכמות גדולה – צריך להחזיק מעט חומר יחסית בכל רגע נתון ולתזמן מדוייק יותר את ההזמנות שבדרך.
- חומר יקר בכמות קטנה – יש להגדיל את הכמות שצריך במלאי. החומר הוא אומנם יקר אבל בגלל התצרוכת הנמוכה שלו, עלות החומר הכללית היתה נמוכה. זה היה שינוי משמעותי מאד בתפיסה והצריך הרבה מאד דיונים על מנת להחדיר את התפיסה הזאת.
- חומר זול בכמויות גדולות – חומר זה בדיוק כמו החומר היקר, אנחנו רוצים להקטין את הכמות שאנחנו מחזיקים במלאי מכיוון שיש לנו בעיה פיסית לאחסן כמויות גדולות ממנו.
- חומר זול בכמויות קטנות – אלו הם בדיוק החומרים שאנחנו רוצים להגדיל משמעותית את הכמות שלהם במלאי. הגדלת הכמות כמעט ולא משפיעה על עלות המלאי הכוללת אבל היא מאפשרת למתכנני החומר למקד את תשומת הלב שלהם על החומרים היקרים (ולהגיע שם לרמות דיוק טובות יותר) במקום לעסוק בכיבוי שריפות של חומרים אלו.
- שונות זמני האספקה – זמני אספקה יכולים להיות ארוכים יחסית אבל הם לא בעייתים מבחינת תכנון החומר. הבעיתיות בתכנון נובעת כאשר יש שונות בזמן האספקה כלומר החומר מגיע מאוחר מדי או לפעמים מוקדם יותר ורמות המלאי המתוכננות נפגעות. לדוגמה: חומר עם זמן אספקה של 70 יום אבל עם ספק שעומד תמיד ב 70 יום הוא קל יותר לתכנון מחומר שמסופק תוך 20 יום כאשר לפעמים הספק מאחר בעשרה ימים. לכן, שונות בזמן אספקה הוא רכיב חשוב מאד בהחלטה של כמה מלאי להחזיק:
- שונות גבוהה בזמני אספקה – נדרש להחזיק כמות גדולה יותר במלאי או במקרים של חומרים יקרים לעבוד מול הספק על שיפור משמעותי בזמני האספקה שלו (יכול להיות על ידי אילוץ הספק להחזיק כמות מינימום מוסכמת כמלאי מינימום).
- שונות נמוכה בזמני אספקה – מאפשרת לנו להחזיק פחות מלאי מכיוון שאנחנו צריכים להחזיק פחות מלאי ברזל (מלאי ביטחון). מלאי הברזל נועד להתגבר על שונות בצריכה ובזמני האספקה. אם יש לנו שונות נמוכה בזמני האספקה אז בהכרח ניתן להוריד את כמות המלאי שאנחנו רוצים להחזיק (בעיקרה בחומרים יקרים).
- שונות בצריכה – ישנם חומרים שיותר קשה לנבא עבורם את הצריכה העתידית שלהם וישנם חומרים שהולכים ללקוחות מסודרים יחסית ואנחנו יכולים את כמות הצריכה שלהם בצורה מדוייקת יותר. ככל שהשונות בצריכה גדלה אנחנו נאלץ להחזיק כמות מלאי גדולה יותר או במונחים טכניים מלאי ברזל (או מלאי ביטחון) גבוה יותר.
- חומר אסטרטגי – חומר שמיועד ללקוחות רבים או חומר שמיועד ללקוח קריטי הוא חומר שאם הוא חסר הוא יוצר שריפה גדולה במיוחד. חומר זה, אסור שיגיע למצב של חוסר בכל מקרה ולכן מחייב החזקה גדולה יותר של מלאי ברזל (מלאי ביטחון).
- חומר עונתי – חומר שהצריכה שלו משתנה לפי חודשי השנה. חומר זה צריך להחזיק בכמות משתנה של ימי צריכה במהלך השנה.
- יוצאי דופן – ישנם חומרים שלמרות כל מה שנרשם לעיל עדיין נרצה להחזיק בהם בכמות מיוחדת (בדרך כלל כמות גדולה יותר). זה יכול לנבוע מכך שלקוחות רבים התלוננו על מחסור באספקות שנבע מכך שהחומר לא היה זמין. יכול להיות שיש לנו חשש עתידי שהספק שלנו לא יוכל לספק לנו את החומר וכו'. חשוב לזהות את החומרים הללו כדי לתת להם טיפול יוצא דופן.
אז איך עושים את זה?
מתכנן המלאי צריך לקבל הרבה אינפורמציה הנוגעת לפרמטרים השונים. על מנת שנוכל לחזור ולתקן את פרמטרי המלאי בעתיד (נניח פעם בשנה) אנחנו צריכים לבנות סביבת עבודה שתשמור את האינפורמציה שאנחנו אוספים. הערות וסיבות שבגינן הגענו לפרמטרי המלאי הרלוונטים חייבים להשמר על מנת שנבין מה עשינו בעתיד ועל מנת שלא נצטרך לאסוף מחדש את כל האינפורמציה כשעשה סקירה (review) מחודשת בעתיד. הנה דוגמה:
בתמונה למעלה ניתן לראות פרטים על המק"ט (מוסתר באפור) איזה זמן ושונות של LT יש לו. לכמה מוצרים יש אותו בעץ מוצר, איזה קבוצת עיתוד מלאי אנחנו משייכים אותו במקרה הנ"ל הוא משוייך לקבוצת העלות הגבוהה והכמות הגבוהה. ניתן לראות את הצריכה החודשית שלו וכמה הוא יקר ביחס לחומרים האחרים (מקום שישי מכל החומרים). בלחיצה כפולה על ה LT ועל הצריכה ניתן לקבל את הגרף של הצריכה ושל ה LT על מנת להבין עד כמה השונות גבוהה או נמוכה.
מה שחשוב זה שלאחר הסתכלות על כל הנתונים המתכנן מלאי נותן לחומר פרמטרים (בפינה השמאלית למעלה) ואלו הפרמטרים שנתרגם אותם לתוך התכנון של ה MRP. למתכנן המלאי יש מספר מקומות שבהם הוא יכול להכניס הערות על מנת שהערות הללו ישמרו ובעתיד הוא לא יצטרך לחפש את המידע הזה שוב.
הערה חשובה – יש לשים לב שאת הצריכה יש לחשב לא כצריכה בפועל אלא כתרגום של הזמנות הלקוח לחומר הגלם. הסיבה לכך היא שאם החומר לא היה זמין אז הוא לא נצרך ואז למרות שלחומר אין בהכרח שונות אנחנו כן נקבל שונות כי מבחינת הצריכה בפועל היתה שונות (כתוצאה מהמחסור).
לאחר שעברנו חומר אחרי חומר (לי זה לקח מספר שבועות לעבור על 500 חומרים, במשרה חלקית) קיבלנו תוכנית פעולה שמציינת כמה מלאי ביטחון אנחנו רוצים להחזיק לכל חומר, כמה ימי מלאי אנחנו רוצים להחזיק מעבר לכך (מלאי מקסימום) , לכמה חודשים אנחנו רוצים להזמין בבת אחת בכל הזמנת רכש, וגם את הזמן אספקה המתוכנן אנחנו רושמים (כי ממוצע זמן אספקה יכול להיות מטעה).
מה תשאל ההנהלה על תוכנית המלאי החדשה?
כמה כסף זה יעלה לי?
בכמה ייקטנו החוסרים?
בדרך כלל קשה מאד לענות על השאלות הללו מכיוון שבכל רגע נתון כמות המלאי מכל החומרים תהיה שונה. אז לפי מה לחשב את עלות המלאי החדשה? ואיך נדע בכמה יירדו החוסרים?
הפתרון
לקחנו את כל הזמנות הלקוח מהשנה האחרונה (ואף יותר) וסימלצנו מה היה המלאי בכל שבוע אם היינו עובדים לפי הפרמטרים החדשים.
הסימולציה עוברת יום יום ולפי הזמנות הלקוח היא מייצרת את הדרישות של חומרי הגלם. כאשר חומר הגלם מגיע לנקודת ההזמנה מוזמנת הכמות שמופיעה בפרמטר הרלוונטי. ההזמנה תגיע לאחר ה LT שנקבע +איחור לפי אחוז השונות בפועל. כמובן שאם אין חומר במפעל הצריכה לא מבוצעת אבל הסימולציה מתחילה לחשב ימי איחור.
הסימולציה מאפשרת לנו לדעת בכל יום כמה חומרים נמצאים במצב של חוסר, כמה מלאי יש לנו בכמות (טונות) וכמה מלאי יש לנו בכסף. מכיוון שאנחנו מתחילים ממלאי אפס בכל החומרים, הסימולציה תראה לנו המון חוסרים בהתחלה עד שהיא תתייצב ותגיע למצב היציב.
כפי שניתן לראות בתמונה למטה, ניתן להראות להנהלה איך יתנהג המלאי בשיטת העיתוד החדשה וכמה חוסרים צפויים לנו. אגב, הסימולציה אפשרה לי להבין איפה נוצרים חוסרים ובמקומות מסויימים זה הוביל אותי לשינוי פרמטרי המלאי.
הסימולציה גם יכולה לאפשר ניתוח רגישות. לדוגמה ניתן להכפיל את ימי המלאי הנדרשים לכל חומר ב 110% או 90% ולראות איך זה משפיע על עלות המלאי וכמות החוסרים.
סימולציה זאת אגב, נכתבה באקסל כך שלא נדרשת אפילו תוכנה מיוחדת רק התמצאות ב VB. התמונה מראה את עלות המלאי לאורך ציר הזמן ולמטה בעמודות הקטנות ניתן לראות את החוסרים הצפויים (ניתן לראות שמעט מאד חוסרים נוצרים)
במקרה של הארגון שבו עבדתי, לא רק שכמות החוסרים ירדה (גם בסימלציה וגם בפועל) אלא שגם עלות המלאי ירדה קצת והמערכת התפעולית הפכה לממוקדת יותר וטיפלה הרבה פחות בכיבויי שריפות.
זהו, עד כאן לסיפור מקרה זה, אני אודה לכם מאד אם תשאירו לי תגובה בדף זה או במייל :
ניתן גם לשלוח במייל לגל מירום : theplanningmaster@gmail.com
הפוסט הזה הוא חלק מכלי העבודה האפשריים למהנדסי תעשיה וניהול העוסקים בעיתוד מלאי וגם במצויינות תפעולית