בפוסט זיהוי הבעיות העיקריות למדנו איך ניתן לזהות את הבעיות העיקריות של הארגון התפעולי. בפוסט הזה נעבור על התהליך של שיפור האיכות בעיקר באמצעות תהליכים וכלים.
המטרה שלנו:
שיפור האיכות כדי לסגור פער מול המתחרים או על מנת לקבל יתרון תחרותי
פוסט זה לא נועד לתת הדרכה למנהלי איכות בארגונים אלא למהנדסי תעשיה וניהול שרוצים לשפר את האיכות בארגונם.
אז איך משפרים את האיכות?
איך מרוויחים משיפור האיכות
נתחיל בכך שאם היינו יכולים לבנות טבלת רגישויות של מחיר מכירה+כמות מול רמת האיכות יהיה לנו הרבה יותר קל לעבוד מול גורמי ההנהלה. זה לא תמיד אפשרי, אנשי המכירות לא תמיד אוהבים להתחייב, בלשון המעטה. מניסיוני, כמעט תמיד ניתן לבנות טבלה לא רשמית כזאת, זה נותן לנו את הפרס של כמה כסף נקבל אם נצליח כך שנדע כמה כסף כדאי לנו להשקיע.
גורמי איכות שנעסוק בהם
נושא האיכות הוא תחום תוכן בפני עצמו ובכל זאת גם כאן ננסה למצות אותו לכמה גורמים עיקריים:
- תכנון מוצר איכותי באמצעות לולאת פידבק
- שימוש בחומרי גלם מתאימים
- RFT – right first time
- ניהול תלונות לקוח
- שימוש נכון בפרמטרי ייצור
- ניהול הידע ברצפת הייצור
- ניהול נכון של מפרטי בדיקת תוצ"ג
- שיפור מתמיד – הסעיף הכי חשוב
דבר ראשון – הגדירו את המדד שאתם רוצים למדוד את רמת האיכות:
- מספר החזרות סחורה
- תלונות לקוח
- רמה סוייקטיבית שלקוחות תופסים אותנו על פי סקר וכו'.
בלי מדד לא נדע כמה השתפרנו.
טיפול בבעיות איכות:
המהנדס תעו"נ לא מקים מערך איכות חדש אבל יכול לעסוק בתחקור הגורמים לאי איכות ולתת כלים לאנשי המקצוע ואנשי השטח לייצר מערכת טובה ומדויקת יותר. אנחנו צריכים לוודא שהתהליכים הבאים קיימים בארגון ואם לא אז לעזור בפיתוחם בשילוב עם אנשי האיכות והתפעול.
נתחיל כמובן, עם הכרת תמונת האיכות והכרת הסיבות הידועות בארגון לגורמי האי איכות. אני לא מפרט כאן כי אני נוגע בנושא גם בהמשך.
- תכנון מוצר איכותי באמצעות לולאת פידבק – תכנון המוצר הוא ללא ספק החלק הכי חשוב בתהליך האיכות:
- צריך לשים לב, האם הוגדר לאיש הפיתוח לאיזה רמת איכות הוא אמור להגיע או שביקשו ממנו להגיע למינימום עלות ייצור.
- צריך לוודא שהמפתח מקבל פידבק משני הגורמים הבאים ביחד ולחוד:
- תפעול – בעיות שיש בייצור. בדרך כלל איש הפיתוח יוכל לתת פתרונות למרבית הבעיות התפעוליות, אבל הוא חייב להיות מודע להם ולכמות הכסף שהמפעל מפסיד כתוצאה מהבעיה הזאת. תפקידנו כתעשיה וניהול להציף את הבעיות ואת המשמעויות הכספיות ולייצר פורום עבודה מול המפתחים.
- מכירות – פידבק לקוחות. הלקוחות נותנים בדרך כלל פידבק לאנשי המכירות על הבעיות שהם נתקלים בהם עם המוצר. אם יש בעיות איכות, יש המון המון פידבקים כאלו. לאנשי הפיתוח לא תמיד יש זמן לבצע תיקונים במוצר כי הם כבר עובדים על המוצר הבא. שוב תפקידנו כמהנדסי תעשיה וניהול לייצר את הפורומים הללו שבהם יותאמו המוצרים לבקשות הלקוחות. הבוס שלכם לא יראה את זה כתפקיד שלכם, אבל ברגע שתתחילו והפידבקים יוזרמו לרצפת הייצור וללקוחות כולם יבינו את הערך, כולל הבוס שלכם. כל שיפור כאן יהיה הרבה יותר יעיל ממרבית הדברים שתעשו ברצפת הייצור.
- שימוש בחומרי גלם מתאימים – זה נושא כאוב והוא על הגבול הטכנולוגי שמהנדסי התעו"נ לא נכנסים אליו ובכל זאת:
- שימוש בחומרים לא יעילים –
- ניתוח של בעיות האיכות שלנו יובילו אותנו לא פעם אל חומרים מסויימים שרמת האיכות שלהם משתנה. המפתח לבעיה הוא צמצום טולרנסים ברכש.
- למה הכוונה? הנה סיפור שכנראה קרה הרבה גם בארגון שלכם: כאשר יצאנו בפעם הראשונה לרכש של חומר גלם הגדרנו טולרנסים שהתאימו למוצר הפשוט שפיתחנו אז, בעבר. עכשיו אנחנו משתמשים באותם טולרנסים עבור מוצרים שאנחנו נדרשים לייצר ברמות איכות הרבה יותר גבוהות.
- חומר הגלם שנרכש מספק עם טולרנסים גבוהים יוצר שונות (הפוך מהדירות) בייצור כאשר עוברים מאצוות ספק לאצוות ספק אחרת.
- אם נצמצם את הטולרנס של החומר גלם נצטרך לעמול משמעותית פחות כדי להגיע לטולרנסים שאנחנו נדרשים לעמוד בהם. גם השונות של המוצרים שלנו תקטן ובכך יש סיכוי שתעלה את רמת האיכות הנתפסת על ידי הלקוח שלנו.
- ניתוח של בעיות האיכות שלנו יובילו אותנו לא פעם אל חומרים מסויימים שרמת האיכות שלהם משתנה. המפתח לבעיה הוא צמצום טולרנסים ברכש.
- הוספת משפרים – תחום חומרי הגלם התפתח מאד בעשרות שנים האחרונות וכמעט לכל חומר יש משפרי ייצור שמאפשרים לפתור בעיות איכות וייצור. חיפוש משפרי ביצועים באמצעות ייעוץ או באמצעות אנשי פיתוח יעזור מאד לייצור.
- שימוש בחומרים לא יעילים –
- RFT – right first time – התחלת ייצור תקינה בפעם הראשונה מראה על ארגון בוגר ולומד. כדי לשפר את המדד הזה הארגון יצטרך ללמוד משמעת, לולאות פידבק, טיפול בבעיות ולא הזנחה שלהם. כל אלו ועוד ישפיעו על כל התהליך שלכם, יקטין את הפחתים בצורה משמעותית וישפר מאד את רמת האיכות. לפוסט על RFT לחצו כאן.
שימוש ב SPC כדי לטפל דווקא בדגימה הראשונה - ניהול תלונות לקוח – ארגונים שיודעים ללמוד מתלונות הלקוח שלהם ולשלוח דו"ח מקיף של הבעיה והפעולות המתקנות שלה יקבלו המון קרדיט אצל הלקוחות.
אחד המנכ"לים החכמים שפגשתי סיפר לי פעם שהוא רדף אחרי לקוח מסויים במשך חמש שנים, כשסוף סוף הצליח להשיג אותו, הלקוח קיבל בהזמנה הראשונה שלו, בטעות, חומר שהוא לגמרי offspec. אבל הניתוח של הבעיה, הפעולות המתקנות והעובדה שחומר תקין יצא למחרת בבוקר ללקוח גרמה אצל הלקוח החדש להתפעלות יוצאת מהכלל ובמקום לתפוס את הארגון ששלח אליו חומר לא תקין כארגון ירוד, הלקוח תפס את הארגון כארגון מדהים שמסוגל לקחת בעיה, לטפל בה ולפצות את הלקוח בתוך כ 24 שעות. ארגונים אחרים, לטענת הלקוח היו מספקים לו בזמן הזה רק אישור על קבלת התלונה. ניהול תלונות לקוח כולל:
- כל מה שנראה דומה לתלונת לקוח, גם אם הוא לא הגיע באופן רשמי יש לפתוח במערכת התלונות של הארגון על מנת שהוא יטופל ועל מנת לדעת את הסטטיסטיקה האמיתית של הבעיה. אם נתעלם מתלונות לקוח או שנראה בהם תלונות קטנות, לעולם לא נפתור אותן.
- אם מדובר בכמות סבירה של תלונות, יש לשלוח את תמצית התלונה לכמה שיותר גורמים שצריכים לדעת על התלונה. לדוגמה, אם מדובר בתלונה לוגיסטית, היא צריכה להגיע למנהל התפעול, מנהל המחסנים או הלוגיסטיקה, לתפ"י, אבל אין טעם לשלוח את התלונה לפיתוח. מצד שני, כל תלונה על איכות החומר למרות שהיא נובעת מייצור לא תקין, צריכה גם להגיע לפיתוח כדי שיהיו מודעים לבעיה אם היא חוזרת. במידה וכמות התלונות היא גדולה מדי, ניתן לייצר שלב ביניים שבו מישהו מרכז את התלונות השבועיות, מקבץ אותם וממיין אותם. עדיין, פורום רחב של אנשי מפתח יקבל את התמצות ואת החומר הגולמי במידה וחליטו להתעמק.
- לכל תלונת לקוח צריך מנהל, בדרך זוטר, כמו מנהל משמרת, שיתאר את הבעיה כפי שצצה בייצור/במחסן ואת הסיבות שהוא חושב שיצרו את הבעיה.
- לאחר מכן, או בפורום מיוחד או בתקשורת של מיילים או slack ניתן לעשות סיעור מוחות ולהסיק פעולות אופרטיביות למניעת הישנות הבעיה. פעולות אלו נקראות פעולות מתקנות.
- לכל פעולה מתקנת יש אחראי לביצוע ותאריך לביצוע וכמו כן מנהל אחראי שתפקידו לוודא שהאחראי אכן טיפל בבעיה. לאחר שינוי הנוהל/טיפול בבעיה ניתן לסגור את הפעולה המתקנת.
- רצוי מאד להוציא דו"ח ללקוח המתלונן עם תאור התלונה שלו מנקודת המבט התפעולית, הכשל שנוצר והפעולות המתקנות שהארגון עושה.
- שימוש נכון בפרמטרי ייצור – לכל מק"ט המיוצר על מכונה יש בדרך כלל פרמטרים ייחודים לו שבהם ישנה כל האינפורמציה שהמכונה צריכה לגבי אופן הפעולה שלה בעת ייצור המק"ט.
נמצא שם פרמטרים כמו חום, מהירות, מהירות סיבוב וכו'. פרמטרים אלו אמורים להיות הפרמטרים הכי טובים שהארגון מצא כדי לייצר את אותו המוצר. בחיים האמיתיים, הפרמטרים שבמחשב משמשים כבסיס לפרמטרים שכל מפעיל מכניס בעצמו למכונה. משום מה מפעילים שונים מכניסים פרמטרים שונים לאותו המוצר על אותה המכונה. זה כמובן יוצר שוב פעם בעיית שונות ומייצר לנו בהמשך בעיות איכות ואי התאמות. צריך לנסות להבין למה המפעילים מכניסים ערכים אחרים. ביחד עם מנהל הייצור לקבוע מפעיל/טכנולוג שאחראי על הכנסת הפרמטרים הנכונים למכונה. לאחר מכן, להחליט מתי כדאי לשנות אותם (ובדר"כ כדאי לשנות אותם, כי השתנו דברים במוצר, בחו"ג או במכונה) ומי יכול לעשות את זה. זה שינוי שממש לא קל להכניס אותו לחלק מהארגונים ולכן אני ממליץ על לעשות פיילוט רק על מכונה אחת, להראות את התוצאות ומשם להמשיך הלאה. - ניהול הידע ברצפת הייצור – זה נושא כאוב בהרבה מפעלים. פעמים רבות אין ממש ניהול של הידע שהמפעילים יודעים בראש. כשמתחלפים מפעילים או מצטרפים חדשים, הידע אובד ואנחנו חוזרים לניסוי וטעיה. אנחנו צריכים לנסות ולהחזיק את הידע הבא בתוך מערכת ממוחשבת:
- פרמטרי ייצור – כמו בסעיף הקודם.
- תקלות ותגובות – מה קורה כאשר מכונה נתקעת? מה קורה כשדגימה חוזרת כלא תקינה מהמעבדה על סעיף מסויים וכו'.
- איך מתנהל תהליך הניקיון בסאטאפ. מה מנקים ובאיזה סוג סאטאפ.
- הנחיות אריזה למוצר+לקוח
- וכל דבר אחר שנראה לכם רלוונטי לאחר מעבר על תלונות הלקוח.
- ניהול נכון של מפרטי בדיקת תוצ"ג – זה נושא קצת מורכב, אני אנסה להסביר בצורה פשוטה. אם לא מובן, תגיבו ותשאלו. לכל מוצר שאנחנו מייצרים יש בדרך כלל מפרט טכני שאנחנו מצהירים עליו. לדוגמה אם אנחנו מייצרים שוקולד עם 60% קקאו, אז אנחנו מצהירים שיש לנו מינימום 60% קקאו בשוקולד. כדי לוודא שהמוצר שלנו מספיק איכותי אנחנו קובעים המון בדיקות שנעשות על ידי מעבדת QA או כל גורם אחר שהגדרנו. הגורם הזה עורך בדיקות לפי רשימה שהגדרנו לכל מק"ט ובודק את הערכים שיצאו לו מול מפרט הבדיקות. שימו לב, מפרט הבדיקות ולא מפרט המוצר. למה?
- כי במפרט הבדיקות אנחנו בודקים יותר דברים מאשר מופיעים במפרט הטכני
- כי אנחנו רוצים התרעה שהטולראנס במפרט הבדיקות יהיה יותר צר. באופן הזה נקבל התראה על בעיית איכות לפני שנצטרך לפסול את החומר. לדוגמה במקרה של השוקולד לעיל נרצה התראה כשנגיע ל 61% קקאו, כי מתחת ל 60% אנחנו פוסלים כבר את השוקולד.
- עכשיו, הדברים מתחילים להסתבך: כמו שכתבתי בסעיף 1 לעיל לפעמים מפרט הבדיקות מכיל בדיקות שאינן קשורות למפרט שהתחייבנו עליו ללקוח. לפעמים, המפתח שבנה את מרשם הבדיקות הגדיר טולרנסים מחמירים מדי וכתוצאה מזה נפסלים לנו הרבה מנות ייצור בעוד שללקוח בכלל לא קריטי התכונה הזאת. לדוגמה במקרה של השוקולד יש מייצב שהמפתח הגדיר שיש להכניס ממנו 1% פלוס מינוס 0.1% . המייצב הזה עושה לנו הרבה בעיות בייצור כי הוא נע בין 1% ל 1.2%. מכיוון שזה מחוץ למפרט נפסלים לנו המון מנות אבל ללקוח הסופי זה ממש לא רלוונטי (בואו נניח שגם זה לא פוגע בשוקולד). אם נרחיב את הטולרנס להיות 1-1.2 אחוז לא נפגע בשוקולד מצד אחד ולא נספק מוצר גרוע יותר ללקוח. בצורה הזאת אנחנו יכולים בקלות להמנע מפסילות מיותרות ודווקא לצמצם טולרנסים במקומות שהם חשובים ללקוח. ניקח שוב את דוגמת השוקולד, אנחנו נרצה לצמצם טולרנסים על דרגת המתיקות של השוקולד כי לזה הלקוח כן רגיש. נרצה שהשונות בין טבלה אחת לשניה שהוא אוכל תהיה קטנה ככל שניתן כי זה הופך את המוצר להיות יותר איכותי מבחינת הלקוח. לסיכום הטולרנסים: הקטינו פחתים על ידי בחינה מחדש של טולרנסים שלא קשורים לתפיסת האיכות של הלקוח ושפרו את האיכות של תפיסת המוצר על ידי צמצום טולרנסים שהלקוח רואה כחשובים מבחינתו.
- שיפור מתמיד – זאת לא רק סיסמה בארגון שרוצה לתפוס את עצמו כאיכותי.
יש אין סוף עבודה על נושא האיכות, באמת אי אפשר אף פעם לסיים אותה. אנחנו לא יכולים לעשות את כל העבודה אבל אנחנו כן יכולים לדאוג לשיפור מתמיד. אם הארגון לא עשה כלום לשיפור המוצרים שלו מבחינה איכותית כל רבעון הרי זה כאילו הוא הולך אחורה. המתחרים של הארגון כל הזמן הולכים ולפעמים רצים קדימה. לכן, אנחנו בתוך הארגון שלנו צריכים מינימום של שיפור אחת ל X תקופות זמן. זה יכול להיות שיפורים שבועיים, חודשיים או רבעונים אבל השיפורים חייבים להתנהל כל הזמן אחרת הארגון יתפוס, בהפתעה, את עצמו מאחורי המתחרים. לשם שיפור מתמיד צריך קודם כל לטפל בתרבות הארגונית ולהסביר ששיפור זה הכרח המציאות ואין דרך לשרוד בלעדיו. לאחר מכן, צריכים לוודא שישנם פורומים מתאימים, צריך שתהיה רשימה של נושאים אותם אנחנו רוצים לשפר ומעקב אחרי הפעולות המתקנות. בקיצור סוג של תוכנית עבודה, אבל כזאת שיכולה להשתנות בתלונת הלקוח הבאה.
סיכום
ניסיתי בפוסט הזה להציג את נושא האיכות מנקודת מבט של תעשיה וניהול ופחות מנקודת מבט של נהלים/תקנים ו ISO למיניהם 🙂
אני לא מזלזל חס וחלילה באנשי האיכות, להיפך הם השותפים הכי טבעיים למצויינות התפעולית. אני חושב שהעלאת רמת האיכות, עולה הרבה פחות כסף ממה שחושבים ונותנת תרומה רבה גם לתפיסת האיכות וגם לייצור. כאשר לומדים לעבוד בתהליך אחיד, זה עוזר גם לפחתים, גם לזמני אספקה וגם לתפוקות.
אני מקווה שהמעבר לעיל על חלק מגורמי האיכות שניתן לתקן יעלו לכם הרבה רעיונות לטיפול בארגונים שלכם וכמו תמיד:
אני אשמח מאד אם תוסיפו לייק למאמר, זה ייתן לי מוטיבציה להמשיך ולייצר את הפוסטים הנוספים.
אם יש לכם הערות, שאלות או תגובות אנא רישמו אותן למטה או שילחו אותן לגל מירום :
ThePlanningMaster@gmail.com