בפוסט זיהוי הבעיות העיקריות למדנו איך ניתן לזהות את הבעיות העיקריות של הארגון התפעולי. בפוסט הזה נעבור על התהליך של הקטנת עלויות.

המטרה שלנו:

הורדת עלויות לצורך הגדלת מכירות או שיפור הרווחיות

אז איך עושים את זה?

יש כמובן המון דרכים לעשות את זה אבל הנה הנקודות העיקריות שיש לשים לב אליהן:

1. חומר
2. אנרגיה
3. תפוקה
4. פחתים
5. עלויות כוח אדם

 

נעבור אחד אחד:

1. חומר – דבר ראשון צריך לנתח את צריכת החומרים לפי קבוצות ולהתחיל בטיפול בקבוצה A.אנחנו לא אנשי חומרים ולכן ננצל את הגורמים המקצועיים בארגון שיעזרו לנו. הנה דוגמאות על קצה המזלג:
   1. פיתוח –
      1. האם הפיתוח משתמש בחומרים באיכות גבוהה ממה שבאמת צריך? צריך להבין האם קיימת מטריצת חומרים עם חומרים תחליפיים ובמידה וקיימים חו"ג זולים יותר, תחליפיים, צריך לבדוק האם יש הצדקה, לכל פעם שאנחנו לא משתמשים בהם. פעמים רבות תמצאו אי התאמות בין מה שאנשי הפיתוח יודעים על עלות החומר ובין העלות האמיתית שתמצאו ברכש.
      2. החומר שהיה פעם זול הפך יקר והחומר היקר הפך לזול. המהפך הזה קורה לא פעם כאשר יש מטבעות שונים ושערי החליפין השתנו או כאשר מגיעים למדרגת רכש מסויימת ובגלל המון סיבות נוספות. הרעיון הוא לדעת לנהל נכון את השימוש בחומר בהתאם למחיר הזול הנוכחי. זה לא קל, אבל אם החומר מהווה אחוז גדול בעלויות של הארגון שלכם, החיסכון השנתי יהיה מאד מאד משמעותי.
   2. רכש – האם יש לנו ספקים נוספים לפריטים הקריטיים? האם מצד אחד היתה עלייה בצריכה אך מהצד השני לא היתה ירידה במחיר? זה נכון שאנשי הרכש צריכים לעשות את זה לבד, אבל בואו נזכור שהם אנשים שמוצפים במידע ולפעמים צריך לעזור להם. דבר נוסף שהזכרתי בסעיף הקודם, מדרגות הרכש. אם נתריע בזמן ניתן יהיה להשלים מדרגות מחומר מסויים כדי לקבל הנחה על כל החומר שקנינו השנה, וזה הרבה מאד כסף. שוב זה תפקיד הרכש, אבל… אפשר לעזור.
   3. שימוש בייצור – האם הייצור באמת משתמש בחומר שהוגדר לו או שהוא משתמש בחומר יקר יותר כתוצאה ממחסור בחומר או כטעות היסטורית. אני מאד ממליץ לעבור על הפוסט של  פגישת  ה Formula compare כדי להפוך את הארגון שלכם לארגון לומד שחוסך המון כסף כל שנה.
   4. האם חומר נעלם? תופתעו, אבל ישנם חומרים ש"נעלמים" מהמערכת. לא תמיד זה ברור איך ובמקרה הטוב נפגוש את החוסר בספירת מלאי, אבל לא תמיד. אני ממליץ בחום על בדיקה קבועה אחת לתקופה של  מאזן חומר שהחומר לא באמת "נעלם" ושאנחנו יודעים באמת את מקורות הפחת חומרים.
2. אנרגיה – ישנם מפעלים שההוצאה האנרגטית שלהם היא מאד משמעותית. כדי להפחית את ההוצאה האנרגטית כדאי קודם כל להתקין מונים חכמים לפני כל מכונה משמעותית ולשדר את הנתונים של המונים למערכת מרכזית במקביל לשידור במק"ט המיוצר והתפוקה הנוכחית . המערכת הזאת תיתן לנו את הכיוון של הפתרון.

1. 1. כשעשינו את זה באחד המפעלים, גילינו להפתעתינו שישנה צריכה מאד משמעותית של אנרגיה למרות שיש אפס תפוקה. מבדיקה נוספת גילינו שמדובר בזמני סאטאפ של מספר שעות שבוצעו בזמן שהמכונה נשארה מופעלת ומערכות הלחץ אוויר, החימום והסחרור המשיכו לעבוד. שינוי הנוהל והקפדה על בקרה חסכה למפעל כ 40,000 ש"ח בחודש.
   2. יש לשים לב לתעריפי התעו"ז ופעמים רבות תכנון של השבתות או סאטאפים דווקא על תעריפי הפסגה יחסכו המון המון כסף למפעל. זה לא תמיד קל לעשות את זה כי זה עוד אילוץ לתפ"י אבל אם בונים את המנגנונים נכון זה אפשרי והכסף נחסך כמעט ללא שום שינוי תפעולי משמעותי. שימו לב שתעריפי החשמל בפסגה לפעמים יותר מכפולים מתעריפי השפל.
   3. ויש כמובן את החלפת הנורות לנורות חסכוניות והחלפת חלק מהלוחות של הגג בלוחות שופים שמאפשרים מעבר של אור כך שאולם הייצור מואר באור שמש. אני לא יודע כמה חשמל הפעולות הללו חסכו אם בכלל.

3. תפוקה – עלייה בתפוקה לשעת ייצור תביא כמובן לשיפור משמעותי בעלות ליחידת מוצר. בתנאי שנצליח למכור את תוספת התפוקה ועל כך כבר כתבתי פוסט במדריך.

4. פחתים – הפחתים הם מקור החיסכון הלא אכזב של כל מהנדס תעשיה וניהול שמגיע לארגון חדש. בדרך כלל, ניתן להוריד את הפחתים בכל ארגון על ידי מתן תשומת לב וטיפול בבעיות. אז בואו נתחיל, נסווג את הפחתים:

1. פחתים של תחילת ייצור – פחתים אלו נוצרים בעת התחלת אצווה ועד שהתהליך מתייצב. הבעיה עם הפחתים הללו היא שאנחנו לא יודעים בדיוק מה לא טוב בחומר הזה ולכן יותר קשה למחזר אותם. כתבתי 2 פוסטים על צמצום סוג כזה של פחתים ואני אפנה אתכם לשם: שיפור RFT, וסיעור מוחות.
2. פחתים במהלך הייצור – פחתים אלו נוצרים כאשר התהליך יוצא מהיציבות שלו. זה יכול להיות חומר גלם טיפה שונה, שינוי בפרמטרים, בדר"כ טמפרטורות, שחיקה קלה של אחד החלקים וכו'. הרעיון בצמצום פחתים של חומר בתהליך הוא זיהוי מוקדם של הסטיה בתהליך וטיפול בבעיה לפני שהתהליך יוצא מהטולרנסים הרצויים. זה בעיקרון העבודה של המפעיל ומנהל המשמרת, אז איך אנחנו קשורים לזה? אנחנו צריכים לדאוג למפעיל ולמנהל משמרת שיהיו להם כלים און ליין, אחרת הם לא יוכלו לזהות את הבעיות עד שה QA יפסול בפועל את החומר. שימו לב שהסטייה מהתהליך יכול להיות מזוהה במעבדת ה QA שלוקחת דוגמיות מהתוצ"ג ואז אנחנו צריכים לתת את האינפורמציה הזאת למפעיל, רצוי על גרף ועם הנחיות. לחילופין הבעיה יכולה לנבוע מבעיה של מהירות אחד החלקים או טמפרטורה של אזור מסויים במכונה. אנחנו צריכים לזהות את הבעיות השכיחות ולדאוג שהמפעיל ייקבל עליהן התרעה בזמן. שימו לב, שאנחנו לא צריכים להבין את הבעיה אלא רק לשאול מה קרה במצב שבו נוצר פחת גדול ואז יחד עם מישהו שמבין להגדיר טולרנסים של התרעה למפעיל. כמו תמיד, הכי חשוב זה להכניס את ההתרעות הללו ללוג, ולבדוק האם נעשו ניסיונות לתיקון לאחר הצגת ההתרעה, אחרת אנחנו סתם מזיקים ולא עוזרים.
3. פחתים כתוצאה מהחזרת לקוח – אלו בדרך הכלל הפחתים הכי יקרים, כי הם עברו את כל התהליך ייצור, נארזו ונשלחו פעמיים (הלוך וחזור) בעזרת משאית/אוניה ללקוח. אצל הלקוח יצרנו תחושה של חוסר נוחות עם רמת האיכות שלנו והוא עכשיו מאד לחוץ לקבל את ההשלמה של החומר. בקיצור ממש לא טוב. העניין הוא שהחזרות לקוח הן בדרך כלל מעטות יחסית לשאר הפסילות. לכן, אני ארשום רק בקצרה שהחזרת לקוח היא הזדמנות מצויינת לעבור שלב שלב בתהליך הייצור ולנסות להבין מה השתבש ואיך ניתן למנוע את זה. לשם כך צריך לבנות כלי תחקיר מראש.

5.עלויות כוח אדם – עלויות כוח אדם לעיתים מאד נדירות מהוות הוצאה משמעותית בייצור (כי כאשר הן מהוות הוצאה משמעותית, המפעל לא מצליח להתמודד מול המזרח הרחוק). למרות זאת יש נטייה של מנהלי הייצור להתמקד דווקא בסעיף הזה, כי כביכול הכי קל לטפל בו. פעמים אין ספור, שאני ראיתי במו עיני, הטיפול הלא נכון יצר מצבים שבהם ישנה מכונה שמוכנה לייצור, ישנה הזמנה אבל אין מפעיל. כאשר זה קורה במשמרת אחת, אנחנו יכולים להפסיד יותר כסף משנה שלמה של משכורת למפעיל (לפעמים רק חודש משכורת, אבל אותו רעיון). לכן, אני נוגע בסוגייה בדרך כלל בצורה ההפוכה. אני מסתכל איפה יש המון שעות נוספות שבהם מפעילים מחליפים מפעילים אחרים שיצאו לחופש/מחלה וכו'. במקום הזה, אני בדרך כלל ממליץ להחזיק מפעיל נוסף, שלא תמיד תהיה לו עבודה, מכיוון שהעלות של המפעיל הנוסף בשעות רגילות (שיכול להחליף מספר רב של מפעילים) תהיה יותר קטנה משמעותית מהעלות של השעות הנוספות. כמו כן, הסיכוי להשבתת מכונה כתוצאה ממחסור במפעיל תקטן משמעותית.

סיכום

הורדת עלויות בייצור הן הלחם והחמאה של מהנדסי התעשיה וניהול. הפוסט שלעיל עובר על חלק מהאפשרויות ובוודאי לא על כולן, אני מקווה שלפחות על החלק המשמעותי בהוצאות. כל ארגון עובד אחרת ולכן לא תמיד תמצאו כל סעיף כסעיף רלוונטי.

שימו לב לאחת הטעויות העיקריות שמנהלי תפעול עושים. הם מנסים להוריד עלויות באופן כזה שיוצר המון בזבוז בעת ארוע לא מתוכנן:

• אם אין מפעיל ליד המכונה כי חסכנו בשעות נוספות או בכוח אדם אז בזבזנו כסף רב בהעדר תפוקה של אותה משמרת.
• אם חסכנו במלגזה והשארנו רק מלגזה אחת עובדת, קחו בחשבון ששום דבר לא יעבוד כאשר המלגזה תהיה מושבתת וזה יעלה לנו בתפוקות.
• אם מצאנו שקיות אריזה זולות יותר ולא עשינו פיילוט בייצור, יש סיכוי די טוב שהם לא יחזיקו מעמד מסיבה שלא חשבתם עליה ושוב המפעל יהיה מושבת. תמיד לעשות פיילוט !!
• ועוד ועוד….

כתמיד, אם יש שאלות אתם מוזמנים לפנות אלי:

המייל שלי:

גל מירום    theplanningmaster@gmail.com