ניהול תחזית מכירות

פוסט זה מיועד לשם שינוי למנכ"לים ומנהלי מכירות.

בפוסט זה נעסוק בתחזית המכירות. החשיבות העצומה שלה לארגון ונציג שיטות טיוב וולידציה לתוכנית.

מכיוון שכל ארגון הוא סיפור שונה אני אתמקד בדוגמאות של ארגון יצרני, אך ניתן בקלות להתאים את כל הכתוב כאן גם לארגוני SAAS וכל ארגון שיש לו מכירות ותמיכת מכירות.

כאשר אני מתכוון לתחזית מכירות אני מתכוון לכל התהליך הארגוני מתחזית המכירות עצמן דרך תחזית ההוצאות והתקבולים, ההשפעה התפעולית וכו'. הכל הופך לתוכנית אחת שניתן לקרוא לה במגוון שמות. אני נשארתי עם תחזית מכירות.

 

למה תחזית מכירות טובה הכרחית לארגון?

תחזית המכירות, בונה את תחזית התקבולים של הארגון.  תוכנית טובה, מאפשרת להציג גם את תחזית ההוצאות הנדרשות על מנת לעמוד במכירות הצפויות.

תחזית המכירות מאפשרת  לנו:

  1. להבין את התקבולים הצפויים והפריסה שלהם על פני השנה.
  2. להבין איזה השקעות נוספות אנחנו צריכים להשקיע בשיווק, בגוף המכירות, בגוף ה support ולאחרונה גם בגוף ה customer success.
  3. להבין איזה משאבים נצטרך בייצור כדי לספק את הסחורה.
  4. לבנות דו"ח רווח והפסד צפוי מרמת הלקוח בצד התקבולים ועד לצפי העלות התפעולית המתאימה למיקס המוצרים שאנחנו מוכרים והמיקום בעולם בו צפויות המכירות.מזומנים
  5. לא פחות חשוב מדו"ח הרווח והפסד, נוכל לראות את התזרים מזומנים הצפוי. לא תזרים מזומנים שמבוסס על הערכות מנהלים הניתנות פעמים רבות מ"תחושת בטן". תכנון טוב יאפשר לקשר בין הלקוח או "סוג הלקוחות" המסויים לחלק משמעותי מההוצאות הצפויות ובמיוחד ההוצאות החדשות.
  6. הקשר בין תחזית המכירות לתחזית ההוצאות מאפשרת לנו לתקן תוך כדי תנועה. אם הוחלט שלא פונים לסגמנטציה מסוימת של השוק אז גם יש לנסות ולצמצם את ההוצאות הצפויות מביטול המהלך.
  7. חברה שלא מקדישה הרבה מחשבה לתזרים המזומנים שלה היא או חברה עשירה או חברה שתהיה על סף סיכון אם התוכנית לא תתממש.

 

אז איך לבנות תחזית מכירות טובה?

דבר ראשון, אין פתרון קסם לכל הארגונים, ישנם כללים שאם ננסה להתמקד בהם נוכל לקבל תוצאות טובות:

  1. ננסה לרדת בתחזית המכירות עמוק ככל שניתן, בארגון יצרני הכוונה היא להגיע לתחזית של הערכות מכירה למק"ט לכל לקוח. לא להבהל, זה לא בהכרח אפשרי במקרים רבים אבל באופן כללי אני יכול להגיד מניסיוני שלפעמים אני מופתע לטובה מאיכות התחזיות.סיגמנט שוק
  2. במידה וישנם המון לקוחות ננסה להגדיר סגמנטציה של הלקוחות לפי מיקומים בעולם או לפי סוג שוק.
  3. רמת הפירוט של התוכנית צריכה להיות כך שיהיו לנו 25-50 סגמנטים. כאמור ככל שהלקוחות יותר ותיקים, ניתן לרדת איתם ליותר פרטים.

בניית התוכנית

שלב ההכנסות/מכירות

  1. נתחיל מלקוחות קיימים ונעבור מק"ט מק"ט או סגמנט סגמנט וננסה להבין האם הלקוח שלנו צפוי להמשיך איתנו. כמה טיפים בשביל לקבל החלטה כזאת:
    1. צריך להבין מה היחס של הלקוח אלינו. אנחנו יכולים ליפול באחת הקטגוריות הבאות:
      1. ספק יחיד (כלומר רק אנחנו מספקים את החומר הזה ללקוח)
      2. ספק 20% – 80% ללקוח יש 2 ספקים, לאחד מהם הוא נותן את החלק המשמעותי והשני הוא המשלים. צריך כמובן להבין אם אנחנו ב 20% או ב 80%. אם אנחנו ה 20% צריך להבין מהאיש מכירות אם הוא מתכנן השנה להעביר אותנו ל 80%. אם כן, יהיה כנראה שינוי במחיר והוצאות מכירה גדולות יותר. לחילופין אם אנחנו עלולים לרדת מ 80% ל 20% אז יש לקחת גם את ההשפעות הללו בחשבון.
      3. ספק 50%-50% הלקוח קונה מאיתנו ומהספק הנוסף בערך באותה כמות. במקרה זה, ככל הנראה לא ישתנו האחוזים אלא אם איש המכירות חושב שהוא יצליח להפוך לספק יחיד. מקרים כאלו הם יוצאי דופן וצריכה להיות סיבה טובה כדי להתחשב בהם בתוכנית המכירות.
      4. לקוח מזדמן. לקוח שקונה כל פעם מספק אחד בהתאם למכרז מחיר או כל סיבה אחרת. הכנסה של תחזית המכירות של הלקוח הזה צריכה להעשות לפי % המכרזים אותם אנחנו מעריכים שנצליח לתפוס. צריכה להיות סיבה טובה כדי לא להכניס את אחוז ההצלחות מהשנה הקודמת.
    2. מצב המכירות של הלקוח. הלקוח יכול להיות במצב סטטי, במצב של מכירות עולות או במצב של מכירות יורדות. שימו לב שמדובר רק במוצרים של הלקוח שאנחנו חלק מהם. לדוגמה אם הלקוח שלנו הוא חברה לייצור מכשירים רפואיים ולאחד מהם אנחנו מספקים חלקים אזי נרצה לדעת את קצב המכירות הצפוי של המכשיר הזה. לגבי, איך עושים את זה, בהמשך.
    3. מסעיף 1 ו 2 אנחנו יכולים להעריך מה יהיה מצב המכירות הצפוי למוצרים שאותם אנחנו כבר מוכרים ללקוח קיים. זה החלק הקל אך מהווה בדרך כלל חלק עיקרי לכל ארגון שלא נמצא בצמיחה מהירה.
    4. החלק האחרון שנשאר לנו לטפל בו עם לקוח קיים: פרוייקטים עתידיים. עתידייםבדרך כלל איש המכירות שעובד מול הלקוח יכול להעריך האם יש פרוייקט עתידי שהלקוח צופה שנשתלב בו. בדרך כלל, פרוייקטי הפיתוח של מוצרים חדשים לוקחים זמן ולכן אם נהיה חלק מהמוצר העתידי נדע על כך זמן רב לפני ונוכל לצפות אותו בתחזית המכירות.
    5. כל האמור לעיל מתייחס לכך שאנחנו חלק מעץ המוצר של הלקוח שלנו. אם אנחנו מספקים ללקוח שירות או מוצר פיזי שאינו חלק מהמוצר שלו. למשל תוכנה לניהול פרוייקטים או מכירה של מכונות לעיבוד שבבי. במקרים אלו, המכירות שלנו בדר"כ יהיו מנותקות מכמות המכירות של הלקוח או לפחות לא לינאריות עם קצב המכירות שלו. במקרה זה יצטרך איש המכירות להעריך את המכירות הצפויות. הערכה של איש המכירות צריכה להיות מבוקרת על מנת שלא ייוצר עיוות. לקוח שמחזיק תוכנה לניהול פרוייקטים לא צפוי להכפיל את מספר המשתמשים בה אלא אם הוא נמצא בשלבי ההטמעה הראשונים או שהוא נמצא בגיוס משמעותי של אנשי פיתוח.לקוחות חדשים
  2. לקוחות חדשים. זה החלק הקשה יותר להערכה והוא מאד חשוב וקריטי כי הארגון שלנו יפנה הרבה משאבים כדי להשיג אותם. שוב, קשה מאד לדבר באופן כללי על כל הארגונים ובכל זאת, את השלב הזה נתחיל מטיפול בכל סגמנט מכירות באופן נפרד:
    1. סגמנט מכירות מתחלק בדרך כלל כסוג מוצר לאזור גאוגרפי מסויים. למה הכוונה? אם אנחנו מוכרים רובוטים לניקוי בריכות אז יהיו לנו רובוטים שמנקים בריכות פרטיות ורובוטים לבריכות ציבוריות ובטח גם שם יהיו לנו רובוטים יוקרתיים ופחות יוקרתיים. לכל סוג מוצר כזה יש שוק בארצות הברית שמתנהג שונה מהשוק באוסטרליה. בשני המקומות אנחנו מוכרים את אותם הרובוטים אבל בארצות הברית אנחנו יכולים למכור אותם בעזרת סיטונאים גדולים ובאוסטרליה זה יהיה באמצעות חברת בת שתשווק אותם. לכן, חשוב לעשות סגמנטציה של סוג מוצר + שוק.
    2. הלקוחות העתידיים שלנו יכולים לנבוע מהתרחבות שוק מסויים או מכניסה לשווקים חדשים:
      1. במקרה של כניסה לשווקים חדשים אנחנו צריכים לקחת בתחזית המכירות שלנו את הצפי של מספר הלקוחות שאנחנו צופים שנתפוס ואת אחוז החדירה לכל לקוח. גם כאן צריכה להיות ביקורת על התוכנית. אם אנחנו נכנסים לשוק הקשור לרפואה או שוק החלקים המיועדים למכוניות אין לצפות לחדירה מהירה בלי קשר להערכות של איש המכירות. יש לזכור שפעמים רבות אנשי המכירות עלולים לטעות כלפי מעלה בהערכותיהם את המכירות הצפויות וזאת על מנת להצדיק את עלויות השיווק והמכירות הצפויות לעלות משמעותית בעת כניסה לשוק חדש.
      2. סוג החדירה לשוק גם הוא מהווה חסם עליון ליכולת שלנו לחזות את המכירות. אם אנחנו עובדים עם סיטונאים חדשים אז יש תהליך לא קצר של אישור המוצר שלנו או לחילופין הזמן שיעבור עד שהשוק החדש ילמד על המוצר שלנו. אם אנחנו עובדים עם חברת בת, היכולת שלנו להתרחב תלויה ביכולת של החברה לגייס אנשים ולתמוך במערך המכירות. לכן, למרות שאני לא חושב שתחזיות צריכות להיות בהכרך שמרניות, חייבים לתחום אותם מלמעלה על ידי חסם מקסימלי שלא מתאים לסוג החדירה.
      3. לקוחות חדשים מסגמנטציה שאנחנו כבר עובדים בה. במקרה זה, אנחנו יכולים להעריך שאיש המכירות כבר מיפה את הלקוחות הפוטנציאלים שהוא יכול למכור להם. כאן החשיבות היא לראות שבעזרת המשאבים שאיש המכירות ביקש הוא באמת יוכל להשיג כמות לקוחות כפי שהוא צופה. רוב, הסיכויים שאיש המכירות יודע את היכולת שלו ושל הארגון להשיג לקוחות חדשים והוא גם יודע את מחירי המכירה בשוק שאותו הוא מכיר. לכן, במקרים הללו יש להניח בוודאות גבוהה שאיש המכירות מעריך נכון את המכירות הפוטנציאליות על סמך ניסיונו בשוק. גם כאן, ניתן להעזר בבקרה של חסם עליון. לקוחות בדרך כלל לא מחליפים ספק באופן מלא, אלא אם כן מדובר בשוק התוכנות וגם במקרה זה צפויה חדירה איטית עד להטמעה מלאה בארגון. צריך להתחשב בתהליכים הללו מבחינת המיקום של תזרים המזומנים. אם איש המכירות מתכנן להכנס לארגון ולארגון יש מינימום של 3 חודשים שהוא צריך לבדוק את המוצר שלנו ואחר כך הוא יעבור אליו באופן הדרגתי, אז אנחנו צריכים לשקף בתחזית המכירות את התהליך כולו. יש את השלב שאנחנו משקיעים את המשאבים כדי להשיג את הלקוח ויש את הטפטוף של ההזמנות שמגיעות לאחר פרק זמן כלשהוא אחרי. הפער הזה, שנמשך בדר"כ יותר מ 3 חודשים יוצר פער בתזרים המזומנים שצריך לגשר עליו ולכן אם ישנם השקעות משמעותיות חשוב לחזות אותן בשלב שבו הן תתבצענה.

שלב ההוצאות / תפעול

אני לא אכביר במילים לגבי השלב הזה כי הוא מאד תלוי בסוג הארגון (רוב הסעיפים כאן רלוונטים לכל סוג של ארגון אם כי לפעמים צריך לשנות טיפה את צורת החשיבה):.png

  1. קיבולת – תוכנית המכירות תכיל פעמים רבות כמות מכירות שהיא לא אפשרית לביצוע פיסית על ידי ארגון התפעול. אז בשלב הראשון, תוודאו שהקיבולת של התפעול אפשרית. שימו לב שלא לבדוק משהו כללי כמו: האם אפשר לייצר 1000 טון בחודש? האם ניתן לתת תמיכה ל 120 לקוחות חדשים. חשוב לרדת לפרטים ולהגיד ממה מורכב האלף טון, כי יכול להיות שחלקם מתבצעים על מכונת צוואר בקבוק שלא תעמוד ביעד. כנ"ל גבי לקוחות חדשים: איזה סוג לקוחות? איזה שפה הם מדברים? במקרה של תוכנה, כמה משתמשים צפויים? זה חלק חשוב שארגונים רבים נוטים ליפול עליו.
  2. עלויות מתוכננות, אם יש לנו, בערך, את ה MIX של המוצרים שהלקוחות שלנו יזמינו אז אנחנו יכולים:
    1. לבנות שרשראות אספקה טובים יותר: להקטין זמני אספקה, להכין מלאים, להוריד מחירים עקב גידול בהיקפי הרכש וכו'.chain-1027864_640
    2. להתאים את התחום התפעולי ל MIX המכירות. להבין איפה נמצאים  צווארי הבקבוק ולבנות פתרונות הרבה לפני שההזמנות ייכנסו בפועל ואז ננסה לבצע התאמות תוך כדי תנועה. בפועל, אגב, לא חייבים להוציא את התוכניות האלו לפועל עד שתהיה יותר וודאות למימוש התוכניות. אבל רצוי מאד להכין תוכניות ולהקצות משאבים מראש על מנת שכאשר נרצה, נוכל לממש.
  3. פיתוח – תוכניות הפיתוח נגזרות מצד אחד מהצד האסטרטגי של החברה ומצד שני מתמיכה בלקוחות חדשים וישנים. למרות הרצון של הפיתוח לעסוק יותר ויותר בפיתוח מוצרים או פיצ'רים חדשים הם נאלצים להקצות כוח אדם גם לתיכה במכירות ובהצלחת לקוחות. גם הפיתוח צריך לדעת לתכנן את משאביו לפי התוכנית. לפעמים קצת שוכחים את זה ומגלים לפתע את זה באמצע השנה 🙂
  4. שיווק – לחלק מהארגונים יש קצת בלבול בין תוכניות השיווק לתוכניות המכירות. בפוסט זה אנחנו עוסקים רק בתוכנית המכירות. תוכניות השיווק ללא ספק תומכות בתוכנית המכירות. כל סגמנט חדש מתחיל משיווק ועובר למכירות וכך הלאה. יש לשים לב שבמידה והמכירות מבטלים תוכניות להכנס לסגמנטציה מסויימת יש לעצור או לפחות לחשוב מחדש לגבי תוכניות השיווק של אותה סגמנטציה.

איך מבצעים ואלידציה על התוכנית?validation

על מנת שתחזית המכירות שלכם תהיה באמת כלי משמעותי בקבלת ההחלטות בארגון, מבחינת תכנון ההוצאות וההכנסות, רצוי מאד לבצע ואלידציה על התוכנית.

מה צריך לבדוק בתהליך הוואלידציה (כאן נחזור במקצת על הכתוב מעלה על מנת שהכל יהיה מסודר בנקודות):

  1. שוק:
    1. נוודה שיש לנו סגמנטציה מספיקה של התוכנית על מנת שניתן יהיה להבין איזה משאבים הולכים לאיזה מכירות ועל מנת שנוכל לחשב קיבולת.
    2. בעת כניסה לסגמנט חדש יש לוודא שנלקחים בחשבון הפרשי הזמן שבין ההשקעה בכניסה לשוק ובין העליה במכירות. האנליסט שבודק את התוכנית לא צריךלבדוק את תוכנית השיווק אלא רק לוודא שההנחות שנלקחו בפועל סבירים על ציר הזמן.
    3. יש להצליב בין החסמים העליונים שנובעים מצורת החדירה לשוק ומהיכולת של הלקוח לנוע מהר להערכות של איש המכירות. פעמים רבות תמצאו כאן בעיות.
  2. לקוחות:
    1. נוודה שהגדרנו לכל לקוח משמעותי איך הוא תופס אותנו (ספק יחיד,20-80 וכו')
    2. נוודה שההנחות של איש המכירות לגבי גידול/קיטון במכירות מבוססות על נתונים. ראה בהמשך לגבי מציאת נתונים על לקוחות.
    3. נניח שאין גידול משמעותי או קיטון משמעותי במכירות מתקופות קודמות אלא אם איש המכירות יודע לתת סיבות לכך.
  3. תפעול:
    1. קיבולת, קיבולת, קיבולת. אין טעם לרוץ ולהבטיח ללקוחות מה שאנחנו לא יכולים לספק. אם מדובר במוצר ממשי שאיננו תוכנה אזי צריך להבין שהמפעל/הספק לא יוכלו בהכרח לעמוד בכל תחזית והוא לא יהיה מותאם לכל MIX. חלק קריטי מהתוכנית זה לעשות חושבים איפה להשקיע את מאמצי השיווק בהתאם למקסימום הקיבולת ב MIX נתון.
    2. כוח אדם ומחלקות תומכות – לוודא שיש סנכרון בין תוכניות השיווק והפיתוח לתוכנית המכירות. כוח האדם במחלקת המכירות והתמיכה צריך להיבנה כך שיתאים לתוכנית המוצעת. לא יעזור אם אנחנו מוכרים תוכנה עם תמיכה לדוברי ספרדית ואין לנו יכולת לתמוך בהם.

מציאת נתונים על הלקוחותאת הלקוח

המקום הטוב ביותר ללמוד בו על הלקוחות שלנו הוא הדו"חות השנתיים (וחלק מהרבעוניים) של הלקוח. אם הלקוח נסחר בבורסה האמריקאית נמצא את הדו"חות הכספיים שלו ב Edgar האתר של רשות הניירות האמריקאית. שם תמצאו פירוט רחב מאד של הסגמנטציה של הלקוח, התוכניות שלו לעתיד וקיבולות הייצור שלו. נתון שחשוב מאד לגבי היכולת שלו להתרחב ולקנות מאיתנו מוצרים.

בחלק של הסיכונים אנחנו נזהה את הבעיות מהן הלקוח חושש. לפעמים נוכל למצוא שם זהב לגבי מי שמוכר תוכנות ללקוח בעיקר תוכנות אבטחה.

אם הלקוח לא נסחר בבורסאות האמריקאיות עדיין תוכלו ללמוד הרבה מהדו"חות הכספיים מכיוון שמרביתם עדיין נדרשים לפרט הרבה בדו"חות אלו. לא פחות חשוב מהפרטים הללו זה המצב הכספי של החברה, חשוב להבין האם יש לחברה בעיות מזומנים או הפסדים. חברה מפסידה לא בהכרח תצמח כמו שאיש המכירות הבטיח.

מעבר לדו"חות הכספיים ישנם כמובן כל הקשרים החברתיים והרשתות החברתיות אך אלו שייכות לפוסט אחר.

סיכום

לתחזית המכירות יש השפעה גדולה מאד על הארגון שבחלקו נגעתי בפוסט זה.

ארגון שרוצה לצמוח מהר ובאופן "מסודר" עד כמה שניתן בעולם כאוטי כדאי שיתחיל בתוכניות. לסנכרון הארגון יש חשיבות קריטית ובמקרים של חברות שאינן עתירות משאבים יש לו חשיבות קיומית.

רוב הארגונים מקיימים את הכתוב למעלה בצורה כזאת או אחרת.

במקומות שבהם הארגון לא מקפיד על חלק מהכללים שפורטו למעלה אנחנו נראה "קלקולים". נראה אנשים שמתרוצצים ומכבים שריפות ומנהלים ששואלים את עצמם למה כל הזמן מתקילים אותם ואיך לא התריעו להם על….

כיבוי שריפות

אני מאד ממליץ להחזיק אנליסט מכירות In house או חיצוני שיעזור בבניית התוכנית ובעיקר בוולידציה שלה. אנליסט זה צריך להכיר את הלקוחות , השוק ובעיקר את ההתאמה בין תוכניות קודמות ובין המציאות בפועל.  האנליסט צריך להבין את הסיבות להצלחות/אי הצלחות התוכנית ולדעת לשקלל אותם בתוכנית שנתית/רבעונית הבאה וכמו כל תהליך, לבצע טיוב של התהליך כך שיכולת התכנון תהיה טובה יותר. להפתעתכם תגלו שבניית כלי מידע טובים לאנשי המכירות יעלו פלאים את היכולת שלהם לחזות טוב יותר את המכירות הצפויות.

בפוסט זה כמעט ולא עסקנו באיך התוכנית נראית ואיך הנתונים מתרגמים לדו"ח רווח והפסד ותזרים. בגלל שפוסט זה כבר ארוך מספיק החלטתי להשאיר את זה לפוסט הבא. אז אם אתם מעוניינים בפוסט המשך, שיפרט יותר לגבי התוכנית מבחינה טכנית אז אנא השאירו לי תגובה או שילחו לי תגובות או שאלות ל:

גל מירום

theplanningmaster@gmail.com

נ.ב.

אם הגעתם לכאן דרך פייסבוק אשמח אם תחזרו לשם ותוסיפו לייק. זה עוזר לאנשים אחרים למצוא את התוכן הזה

One comment

השאר תגובה