תכנון מלאי, תכנון ביקושים וחומרי גלם – חלק 2

פוסט זה הוא ההמשך של הפוסט הראשון בסדרה, אני ממליץ לקרוא אותו לפני שממשיכים.

הפוסט הקודם עסק במבוא ובתאור האילוצים שיש לקחת בעת תכנון מלאי התוצ"ג.

פוסט זה יעסוק במעבר מתוכנית הביקושים ו/או ההיסטוריה, לתכנון המלאי, כרגע רק בתחום התוצ"ג (בפוסט אחר נסתכל על חו"ג).

תכנון לפי תוכנית ביקושים (תחזיות)

מהי תוכנית ביקושים (תחזיות)?

תוכנית הביקושים (תחזיות) מתקבלת בדרך כלל ממחלקת המכירות או השיווק.

בחלק מהארגונים קיימת מחלקה היברידית שנקראת Sales and operations planning (S&OP) והיא זאת שאחראית על הגדרת הביקושים.

הביקושים שמופיעים בתוכנית יכולים להופיע בשני אופנים:

1. מק"ט, חודש/רבעון, כמות (ובמקרים של חברה גלובלית יופיע גם שם המדינה או המרלו"ג שעבורו מיועד הביקוש).
2. קבוצת מק"טים , חודש/רבעון, כמות.

*הערה – כמובן שבמקרים רבים ניתן לייצר תוכנית ביקושים גם ברזולוצייה של לקוח או אזור או כל מימד אחר.

במקרה השני נצטרך לקחת את קבוצת המק"טים ולתרגם אותה למק"טים שניתן להחזיק במלאי. נעשה את זה לפי סטטיסטיקה של מכירות בעבר או לחילופין נחזיק את המלאי שלב אחד לפני שהוא מתפצל. לדוגמא, אם אנחנו מוכרים מוצר שיכול להגיע במגוון צבעים, יש לו מק"ט אב אחד שאותו אנחנו שולחים למצבעה ומקבלים את מקטי הבן. במקרה הזה, מספיק לנו לקבל את מק"ט האב.

פוסט על כתיבת תוכנית מכירות שממנה נגזרת תוכנית הביקושים ניתן למצוא כאן.

מה עושים כאשר מקבלים את תוכנית הביקושים?

תוכנית הביקושים מהווה מעין הסכם בין הצד השיווקי/מכירות לבין הצד התפעולי. באופן מעשי, התוכנית כמעט אף פעם לא מתממשת אחד לאחד כפי שנכתבה. התוכנית היא תוכנית ולא חוזה. לפעמים, אני נתקל בארגונים שמעבירים אשמה ממכירות לתפעול ובחזרה כאשר הביצוע לא תואם את התוכנית. זה לא עוזר. לכן, אני ממליץ בחום לצד התפעולי להבין את תוכנית הביקושים לעומק ואת הסיבות למספרים שהוכנסו בה.

לכל תוכנית ביקושים יש תוכנית שקדמה לה. חשוב לנו להבין במה התוכנית החדשה שונה מהתוכנית הקודמת ולמה. הבנת הסיבה לשינוי בתוכנית הביקושים תאפשר לנו להבין נכון יותר את השינויים שייקרו לנו בפועל. אני אתן מספר דוגמאות כדי להמחיש, אבל שימו לב שיש אין ספור דוגמאות כאלו:

1. המכירות חשבו שעוד חודשיים הם צפויים לצאת במבצע מכירות לגבי מוצר מסויים, והמוצר יימכר ב 50% מעל הממוצע. בפועל התחזיות שלהם היו אופטימיות מדי. צריך להבין מי נתן את התחזיות הללו ובמידה ואותו אדם חוזר על תחזיות אופטימיות, צריך לקחת את זה בחשבון בעתיד.
2. הפיתוח היה אמור לסיים פיתוח של מוצר מסויים והוא היה אמור להתחיל להיות מיוצר ביולי השנה. אם אנחנו פלנרים אקטיביים ניתן לבדוק את השלב הקודם של הפיתוח. לכל מוצר חייב להיות אב טיפוס, בדרך כלל, גם יינסו להריץ אותו על מכונות של mass produce .לכן, רוב הסיכויים שנוכל לדעת מה המצב של המוצר העתידי לפני האנשים שבנו לנו את התוכנית. אם נראה שהמוצר עוד לא הגיע לשלב אב הטיפוס, ניתן כבר להרים דגל ולפנות קיבולת לייצור של משהו אחר. לחילופין, אם הפיתוח עובד מהר מהתחזית, אז אין לנו מה להיות מופתעים שישנו לנו את התוכנית ונצטרך להקדים ולייצר את המוצר החדש. בכל מקרה, הכוונה היא להרים דגל, לשאול את מי שנתן את התוכנית האם יש באמת שינוי. צריך לזכור שבדרך כלל מי שנתן לנו את התוכנית לא באמת עוסק בלתקן אותה ביום יום.
3. מוצר תחליפי כלשהוא נמכר הרבה יותר מהמוצר שתוכנן להמכר. ניתן לראות שזה קורה כל חודש במהלך 3-4 חודשים/שבועות אחרונים. שוב, צריך להרים דגל לשאול למה ולשנות את תוכנית הביקושים או לפחות את ההתייחסות שלנו אליה.

בניית תוכנית מלאי ותוכנית ייצור (אם צריך)

לאחר שהבנו טוב את תוכנית הביקושים שלנו נתחיל גזור ממנה את תוכנית המלאי. מי שבשלב הזה עדיין לא קרא את החלק הראשון של הסדרה, שמתעסק באילוצים של תכנון התוצ"ג אז מומלץ שיעשה את זה כרגע.

מה צריך בשביל תוכנית מלאי?

1. ביקושים
2. זמני אספקה רצויים.
3. קיבולת ייצור.
4. שאר אילוצי תוכנית התוצ"ג.

שלבים לבניית תוכנית המלאי:

1. הגדרת פרמטרים שישמשו אותנו למיון המק"טים לקבוצות. כאשר אני מדבר על ממוצע הכוונה היא לעשות ממוצע בטווח הזמן הרלוונטי על תוכנית הביקוש. אני לא יכול לתת כאן מספרים בגלל שכל ארגון מתנהג אחרת, לכן אנסה להכניס את ההסבר למעין שבלונה שתוכלו לצקת לתוכה את התוכן שלכם:
   1. כמות ביקוש – הכוונה כאן היא לא רק לכמות המספריתאלא בעיקר למשמעות של נפח האחסון שנדרש עבור הכמות בהזמנת הלקוח. לדוגמה, אם הזמנת לקוח ממוצעת היא 1000 עפרונות והם תופסים סדר גודל של קופסה קטנה, אז אני אציין שכמות הביקוש היא נמוכה. מצד שני, אם ההזמנה הממוצעת היא של 1000 מכוניות אזי מדובר בשטח גדול ולכן כמות הביקוש תהיה גבוהה (כמובן שהכל תלוי בשטחי האחסון של הארגון, אבל אתם מבינים את כוונתי).
   2. תדירות ביקוש – כמה הזמנות לקוח יש למק"ט בטווח זמן מסויים. לדוגמה: אם מדובר בהזמנה למק"ט מסויים פעם בשלושה חודשים הרי שמדובר בתדירות נמוכה (אפילו נמוכה מאד). אם מדובר בהזמנות שנכנסות כל יום, הרי שמדובר בתדירות גבוהה.
2. נמיין את כל המק"טים לקבוצות לפי הטבלה המצורפת. ניתן לעשות את זה מהר מאד בעזרת אקסל ע"י הגדרת תדירויות וכמות ביקושים. אל תעשו את זה ידנית, כי זה יכול להשתנות בתוכנית הביקושים הבאה.
3. נגדיר לכל קבוצת מק"טים את מספר ימי המלאי שנרצה להחזיק בהם ואת נקודות ההזמנה בעזרת ימי מלאי (ראו פוסט בנושא). את הפעולה הזאת אנחנו עושים פעם אחת והערכים שלה יישארו איתנו לכל תוכניות הביקוש עד שנרצה לשנות. כלומר, מק"טים יחליפו את קבוצות השיוך שלהם כל הזמן בהתאם להתפתחות השוק והמוצרים שבהם נמצאת החברה אבל מדיניות המלאי לכל קבוצה נשארת אותו הדבר, עד שמחליטים לשנות אותה. אם לא היה ברור, אני חוזר. מק"טים יכולים להחליף קבוצות בהתאם לתוכנית הביקושים והתפתחות המוצרים אבל את הערכים של מדיניות המלאי, לא צריך להחליף (ימי מלאי, מלאי מינימום, נקודת הזמנה וכו'). אל תהססו לשלוח לי מייל אם ההסבר לא ברור.

תיקוני תוכנית ייצור

אני לא אכנס לכל המכניקה של בניית התוכנית ייצור אלא רק להשלכות שיש לתוכנית הביקושים על הייצור. ההשפעות העיקריות של תוכנית הביקושים :

1. מוגדרים לנו פריטים שאותם אנחנו צפויים לייצר, במהירות יחסית, אך ורק כאשר תכנס הזמנת לקוח. צריך לשים לב שפריטים אלו חייבים לקבל עדיפות בהתאם ללוחות הזמנים שהתחייבנו עליהם. הסיבה, כמובן, כי אנחנו לא מחזיקים מהם מלאי. בדרך כלל, יכולים להיות כאן 10%-50% מהמק"טים, תלוי במגוון של הפריטים שהחברה מספקת. מבחינת כמויות ייצור מדובר בפחות מ 10%-15% מהכמויות המיוצרות. אם יהיו כאן יותר מ 15% תתחיל להיות לנו בעיית עדיפויות, אז כדאי לשים לב טוב טוב למה שאנחנו מתכננים. צריך לזכור שהאלטרנטיבה של ייצור מהיר היא להחזיק מלאים של מק"טים שלא זזים או לחילופין זמני אספקה ארוכים מאד.
2. תוכנית המלאי שנובעת מתוכנית הביקושים מחייבת אותנו לתקן את המלאים שהיו לנו מהתוכנית הקודמת, מה זה אומר:
   1. מק"טים שהפכו ממק"טי מלאי למק"טים שבאים אך ורק מהייצור: צריך לוודא שמנות מתוכננות עבור מק"טים אלו יבוטלו באופן מיידי.
   2. מק"טים שהפכו מייצור לפי דרישה למק"טים שדורשים מלאי, צריך לשלב באופן איטי בתוכנית הייצור.
   3. מק"טים רבים ישנו את קבוצת המלאי שלהם, שימו לב שצריך לעדכן להם את המלאי. גם כאן, יש לשים לב ל 2 אוכלוסיות: מק"טים שמשובצים לייצור והשאר. מק"טים שמשובצים לייצור, חשוב מאד לעדכן להם את כמויות הייצור בהתאם לקבוצת המלאי החדשה ובמקרים מסויימים אפילו לבטל מנה. מק"טים שלא משובצים לייצור וקיבלו ערכי מלאי חדשים יכולים לרדת מנקודת ההזמנה ולייצר רשימות גדולות של מק"טים לשיבוץ. אני ממליץ למיין אותם לפי ימי מלאי בפועל ולטפל בהם בסדר כולה. כלומר מק"טים שירדו מנקודת ההזמנה ויש להם את הכמות הנמוכה ביותר של ימי מלאי.

בקרת איכות על תוכנית הביקושים (QA)

תוכנית הביקושים בדרך כלל כוללת מספר חודשים או מספר שבועות (תלוי אם התחזיות שלכם מתנהלות כשבועות או חודשים). זאת אומרת שלאחר כל חודש נוכל לדעת את איכות התחזית שניתנה לעומת מה שקרה בפועל. אל תצפו שהתוכנית תהיה בול כמו המציאות, זה לא סביר בארגונים שאינם פרוייקטאלים. אך נשאלת השאלה מתי התחזית היא משהו שצריך לטפל בה. כמובן שהמספרים תלויים בארגון ובכל זאת הנה כמה כללי אצבע, לא חוקים:

1. סטייה של 10%-15% זאת סטיה מצויינת, צריך לשבח את יוצר התחזית
2. סטיה של 15%-30% היא בעייתית אם יש לכם זמן, ניתן לתחקר את התחזיות הללו.
3. סטייה של 50% פלוס בתחזיות מחייבת לפחות הבנה מה קרה. לפעמים זה פשוט לקוח שלוקח חומר פעם בחודשיים והפעם הוא לא לקח במקרה. לפעמים, זה מוצר חדש שלא יצא לשוק כפי שרצו. ישנם הרבה סיבות לסטיה של 50% בתחזיות, רובן מוצדקות, אבל חשוב להבין את הסיבה שלהן מכיוון שרוב הסיכויים שהם ישפיעו גם על החודשים הבאים. לכן, כדאי לתקן אותן לפני שאנחנו נכנסים להגדלות מלאי. גם המצב ההפוך שישנם המון הזמנות שאנחנו לא עומדים בהן בגלל שהתחזיות היו נמוכות מדי, מחייבים הגדלת מלאי ולא פחות מזה, חשוב מזה להבין את הסיבה לצריכה הגבוהה. לא תמיד תמצאו את הסיבה אבל ברוב המקרים אני מבטיח לכם שתחקור של מק"ט אחד יביא אתכם להבנות על מק"טים אחרים שיסבלו מאותה תופעה.

ניהול דיוק תחזיות – למתקדמים

ההמלצה הבאה לא תתאים לכולם. מי שישקיע בהבנת תחזיות יהיה לו יותר קל לעשות את תפקידו.

מעבר לחישוב הפשוט של תחזית מול המציאות באחוזים חשוב להבין את ההתפתחות של התחזית. נסתכל על תחזית למק"ט בודד שאנחנו נותנים כל חודש לרבעון אחד קדימה (כלומר 4 חודשים). בדוגמה שלפנינו התחזית ניתנת בתחילת החודש וכוללת את החודש עצמו + 3 חודשים קדימה. המטרה שלנו בניתוח היא להבין האם נותן התחזיות לומד את השוק נכון. נתחיל בדוגמה של תחזיות שאנחנו נותנים החל מחודש נובמבר 2021 ועד חודש אפריל כאשר בכל פעם אנחנו נותנים תחזית ל 4 חודשים. באדום מופיע הערך האמיתי בפועל.

הגרף שלמעלה נותן לנו אפשרות לראות את התפתחות התחזיות עבור כל חודש מול הכמות בפועל. כל קו צבעוני מייצג 4 חודשי תחזית שניתנו בתאריך מסויים. למשל הקו הכחול הימני מייצג תחזית שניתנה באוקטובר לחודשים אוקטובר 2021 ועד ינואר 2022. הקו הכתום מתייחס לתחזיות שניתנו בנובמבר 2021 וכך הלאה. באדום מופיעים הכמויות האמיתיות.

גרף זה טוב בשביל לתת לנו תמונת מצב כוללת. בגלל ריבוי הנתונים עליו קצת קשה להוציא ממנו תובנות.

לכן, במקביל להסתכלות על הגרף הזה, נסתכל על הגרפים מנקודת מבט של החודש שאותו ניסינו לחזות ונראה את ההתפתחות של התחזיות ככל שאנחנו מתקרבים לחודש עצמו.

מהגרפים הנוספים ניתן לראות שהתחזית לינואר לא עודכנה כמו שצריך והמתכנן אפילו לא זיהה את הירידה בתחילת חודש ינואר כאשר היתה לפניו האינפורמציה הכי עדכנית.

מצד שני, בחודש פברואר אנחנו רואים גם פספוס של התחזיות אבל המתכנן שלהן מזהה ממש ברגע האחרון ומתקן  את התחזית לחודש פברואר כך שהוא ממש מתקרב לתוצאה האמיתית.

תובנות: המקרה של ינואר מראה לנו שהמתכנן של התחזיות לא מעדכן אותן בצורה שוטפת ובצורה לומדת. מצד שני לאחר הטעות הגדולה של ינואר, המתכנן עושה את עבודתו נאמנה ומזהה את הירידה של פברואר.

 

סיכום

תוכנית הביקושים (תחזיות) שלנו היא לב התכנון של מלאי התוצ"ג (וכמובן גם מלאי החו"ג). המתכנן (planer) מהתפעול חייב להבין את המשמעויות והשינויים שהתבצעו בין תוכנית ביקושים אחת לשניה. ההבנה הזאת תאפשר לו להתנהל נכון יותר ולהגיב לשינויים. כזכור, תוכנית הביקושים היא לא מה שייקרה בפועל, אלא הקירוב הכי טוב שניתן, כרגע, להניח שייקרה.

כאשר אנחנו מקבלים את תוכנית הביקושים אנחנו צריכים לייצר את תוכנית המלאי שלנו על ידי שיוך מק"טים לקבוצות מלאי שונות. משם, נגזרת תוכנית הייצור שלנו, שעלולה להשתנות בעקבות שינויים שהתבצעו בתוכנית הביקושים מול הגרסה הקודמת שלה.

בפוסטים הבאים בסדרה אתאר מה עושים כאשר אין תוכנית ביקושים (תחזיות) או כשיש תוכנית ורוצים לתקף אותה. בין שאר הדברים נעבור גם על שיטות סטטיסטיות לייצר תחזית מנתוני העבר.

כאמור אשמח מאד לפידבקים ולבקשות שאתם מוזמנים להשאיר כאן באתר או לשלוח לי ל:

גל מירום : gal@theplanningmaster.com

אשמח מאד אם תיכנסו לעמוד הפייסבוק של tapi.blog ותוסיפו לייק כדי שאחרים יוכלו להגיע לדף הזה.

 

הפוסט הזה הוא חלק מכלי העבודה האפשריים למהנדסי תעשיה וניהול העוסקים בעיתוד מלאי